Mentionsy

Partnerem odcinka jest High Culture, producent bezalkoholowych napojów pozytywnych.

Dodaj busta do kawy i zamień ją w najlepszy smart drink.

Zrelaksuj się z moodem bez konsekwencji następnego dnia.

Przetestowane przez prowadzącego.

To był naprawdę wtedy rewolucyjny czas.

Jestem człowiekiem, a nie konsumentem.

My w to wierzyliśmy.

Zawsze mówię, że jest taki moment w życiu, zwłaszcza ludzi, którzy wkraczają w takie życie rodzinne, duże.

Jest taki czas, którego później nie da się odkupić za żadne zarobione pieniądze.

To, co nas połączyło przy Innovation Nest.

No i znowu to zabrzmi tak górno-chmurno, że ojej, będą zmieniać świat.

Chcieliśmy dotykać rzeczy, które mają istotny impakt.

I że my jesteśmy też w stanie tutaj stąd, z Polski działać tak, żeby tworzyły się przedsięwzięcia, które dają impakt.

Potem jak zaczyna się cały proces, to się przeprowadza audyt finansowy, technologiczny, prawny, a może by tak sprawdzić, czy ten ktoś, kto tak znakomicie przedstawiał swoją ideę, jest później w stanie poprowadzić team, jeżeli będzie miał na pokładzie pięć osób.

Duży szacunek za to, że to robisz, że ci się chce, że znajdujesz czas.

Ale to trzeba robić jako menadżer.

przedsiębiorczych, w którym rozmawiam wyłącznie z założycielami, firm, stowarzyszeń, klubów, organizacji społecznych lub innych inicjatyw.

Moi rozmówcy i ich historie nie tylko inspirują, ale przede wszystkim dają moc wiedzy i praktycznych rekomendacji, dzięki którym łatwiej jest Ci budować i rozwijać Twój własny biznes.

Cieszę się, że jesteś i inwestujesz swój czas, by spędzić go z nami.

Przed Tobą kolejna lekcja o biznesie bez luku.

Zaczynajmy.

Gościem programu jest Marek Kapturkiewicz.

Lubię rozmowy z Tobą, Marek.

Odbyliśmy ich łącznie, pewnie już kilkadziesiąt.

Moi widzowie powinni wiedzieć bowiem, że znamy się od lat, a aktualnie jesteś członkiem Rady Nadzorczej Spółki Autentii, której jestem cofunderem, co jest dla nas dużym wyróżnieniem.

Wiesz jednak, że czekają Ci tutaj rozmowy bez lukru, więc żadnej taryfy ulgowej nie będzie.

Bez lukru.

Nie będzie żadnej taryfy ulgowej dla ciebie, Tomku.

Nie będzie żadnej taryfy ulgowej dla wszystkich innych, a na przedzie tego całego peletonu tych wszystkich innych będę ja.

Też nie będzie żadnej taryfy ulgowej.

Tak sobie myślę, że nie będzie taryfy ulgowej, bo właśnie nasz producent Łukasz zauważył, że jesteś tak samo dobrze przygotowany do tej rozmowy jak ja, masz też swój tablet ze swoimi pytaniami być może, więc...

Nie, nie, nie, ja się poczułem lekko taki tutaj przygnieciony twoim tabletem, przygotowaniem i pomyślałem sobie, że dla równowagi, żeby tutaj gość miał jakąś też przestrzeń swoją, własną, zaaranżowaną, to ja też wyciągnę.

Lubimy takie sytuacje, w których nas goście zaskakują.

Dziękuję za tę otwartość i chęć do rozmowy.

Zawsze sobie ceniłem Twoje doświadczenie i rekomendacje, choć nie zawsze przypadały mi do gustu.

To taka normalna, zdrowa relacja pomiędzy inwestorem a cofunderem?

Czy ona była charakterystyczna dla nas?

Wiesz co, rzeczywiście przeprowadziliśmy tych rozmów ze sobą, ja bym nawet ich nie liczył tak ilościowo, ile ich było, czy kilkanaście, czy kilkadziesiąt, pewnie ich było więcej niż kilkadziesiąt.

Próbowałem policzyć czas, jaki spędziliśmy ze sobą razem, no i to są...

Gdyby te wszystkie nasze rozmowy, a potem konsekwencje tych rozmów jakoś próbować pod wspólny mianownik wrzucić, myślę, że spędziliśmy ze sobą dobrych kilka tygodni biznesowego życia na morzu.

Szczególnie emocjonalne było nasze spotkanie w maju 2024 roku.

Pamiętasz, czego dotyczyło?

Taka mała podpowiedź, wyszedłem z niego... To były moje urodziny?

Nie, nie, niestety, że zapomniałem wziąć ze sobą torby z laptopem.

Wyobraźcie sobie państwo, wróciłem po nią wieczorem do centrum Warszawy.

Tak, Tomek rzeczywiście po rozmowie, którą odbyliśmy, a dotykała różnych problemów ważnych, gdzieś zarówno ja wracałem do Krakowa przepełniony różnymi myślami i scenariuszami, jak i Tomek jak widać wrócił co prawda do Warszawy do domu, ale bez torb.

w której miał wszystko, łącznie z tym tabletem, który tutaj właśnie jest.

Przeżyłeś już takie doświadczenie wcześniej w relacjach ze spółkami inwestorskimi, kiedy jeden z fonderów daje znać, że jego intencją jest dopuścić zarząd swojej spółki i chce ograniczyć działalność operacyjną?

Czy to taki pierwszy raz?

Nie, to nie był pierwszy raz.

Wiesz, no troszkę patrząc na...

No to powiedzmy, że tych sytuacji takich, gdzie founderzy w pewnym momencie dochodzili do wniosku, że... I tutaj ten wniosek może mieć bardzo różną genezę, znaczy bardzo różne powody.

Komuś zupełnie życiowo, inno...

Inne się drogi otwierają, coś innego go zaczyna w życiu fascynować.

Nie można też, będąc founderem, uznawać to za absolutny ślub, o ile uczciwość w tym związku jest mega istotna.

Znaczy tylko te rzeczy, które nas w tego typu przedsięwzięciach, jeżeli mówimy o startupach, ale to też dotyczy wszystkich innych sfer, mówimy oczywiście o tych biznesowych.

no to róbmy to dalej razem.

Jeżeli się nagle okazuje, że to już nie jest to dla którejś ze stron, z powodów różnych, to może być to, że materia tego całego działania jest no nie taka, która mi odpowiada albo która mnie pociąga, ani też nagle się może okazać, że nasze wartości po x latach się okazują być niekompatybilne.

Taka konferencja w Polinie, którą zapamiętałem, a w której właśnie chyba dotykaliśmy problemu tego, czy ja chcę być w tej firmie, czy ja chcę dalej być w tym obszarze.

albo setupie, albo czy w ogóle powinienem myśleć, że to jest moja droga.

To już jest na bardzo takim początku początków.

Czyli my troszeczkę nauczeni Osterwalderowskimi frameworkami, Steve'o Blankowymi frameworkami, wszyscy oczywiście wiemy, czym jest biznes model Canva, wszyscy wiemy, czym jest value Canva i value Canva i w ogóle w całym tym setupie są takie fity trzy.

Jest problem do rozwiązania, czyli jest taki solution fit.

Jest później następny etap, kiedy widzimy, że generalnie rzecz biorąc ten problem,

Product Market Fit już zaczyna być widoczny, aczkolwiek co to znaczy Product Market Fit, to chyba nakręcimy jeszcze raz odcinek albo na zupełnie innej rozmowie o tym porozmawiamy.

No a potem jest coś, o czym się bardzo często zapomina, czyli Business Model Fit.

Business Model Fit, czyli kiedy wszystkie te elementy tej...

Biznes model Canvy działają i rzeczywiście można robić biznes.

Ale jest jeszcze czwarty rodzaj fitu i teraz to była taka myśl przewodnia tego spotkania.

Ja to nazwałem be yourself fit.

Czyli rób to, rób to.

Ja to go troszeczkę zainkorporowałem do tej listy fitów.

I be yourself fit oznacza robię to, co mnie naprawdę porusza i gdzie czuję, że moja sprawczość, moja...

potrzeba zbudowania czegoś istotnego, nie tylko dla siebie, ale w ogóle, jest duża.

Jeżeli to czuję, to znaczy, że mogę taki biznes robić i z otwartą przyłbicą wstąpić w związek z cofounderką, cofounderem.

Jeżeli tego nie czuję,

No cóż, zawsze można powiedzieć, można robić każdy biznes.

Przedsiębiorstwa się pojawiają i znikają i one niekoniecznie dotykają jakichś materii nadzwyczajnych, że musisz mieć poczucie misji zbawienia świata.

Możesz robić bardzo rzetelny biznes i czerpać satysfakcję z tego, że jesteś przyczynkiem do gospodarczego sukcesu.

od siebie, swojej rodziny, swoich wspólników, co-founderów, founderów, aż po nasz kraj.

I ktoś może czerpać z tego absolutnie wielką satysfakcję, z pracy z ludźmi, z budowy czegoś, co jest istotne dla społeczności, w której żyje, albo w ogóle po prostu czerpie satysfakcję z tego, że, no i teraz zaryzykuje oczywiście, płaci podatki.

No i dzięki jego podatkom rzeczy dzieją się szeroko i możemy potem patrzeć na skrzyżowania, autostrady, węzły.

Och, rozmarzyłem się.

No bo tym, który testował cierpliwość i profesjonalizm inwestorów w tamtym czasie, wracając do tej pamiętnej rozmowy, byłem ja, a tym, który słuchał i komentował te pomysły z punktu widzenia naszych współwłaścicieli był Marek.

Jakoś się dogadaliśmy szczęśliwie.

Lubię rozmowy z tobą, bo strasznie dużo między nami podobieństw.

Pracowałeś w korpo, odrzuciłeś ciepłe posadki, poszedłeś na swoje, w trudny, kosztowny biznes.

Lubisz i realizujesz się w mentoringu.

Wydajesz się lubić ludzi w ogóle, Marek.

Wydajesz?

No nie, no bo nie znam nikogo.

Wydajesz?

Nie znam nikogo i mi zaraz odpowiesz na to, kto powiedziałby o tobie źle.

Bo ty jesteś zorientowany na człowieka tak w ogóle, prawda?

Uważam, że jeżeli nie jest się zorientowanym na to, co jest najważniejsze, no to znaczy, że się jest jakoś lekko źle zorientowany.

Ludzie wokół nas są najważniejsi dla ciebie?

No tak, ale to wiesz, mamy swoje skrzywienia.

Ale wiesz, dlaczego najważniejsi?

To jest takie, dlaczego ktoś bardziej jest, niż nie jest.

Takie lajbnicowskie pytanie tutaj zadajesz.

Dlaczego ludzie są najważniejsi?

Natomiast... Znam takich, którzy nie są najważniejsi.

Zawsze są najważniejsi i nawet dla tych, którzy uważają, że nie są i co innego się liczy i potrafią sobie z tymi ludźmi zupełnie radzić narzędziowo, nie radzą sobie tak naprawdę.

Znaczy nie ma darmowych lunchów.

Albo szanujesz ludzi z tymi, z którymi pracujesz.

Możesz oczywiście w bardzo różny sposób to demonstrować na zewnątrz.

Natomiast jeżeli naprawdę nie lubisz ludzi, to nie zrobisz.

Oczywiście krzywa Gaussa, moje ulubione powiedzenie, działa wszędzie, więc jakieś edge cases są i ktoś może w ogóle nienawidzić ludzi i...

spędzić ich tylko do pracy narzędziowo.

No i pewnie odnieść jakiś znakomity w swoim mniemaniu sukces.

Ale czy to jest sukces, który ja chciałbym odnieść?

Nie, mam takie przekonanie, że ci, którzy tych ludzi nie lubią, bądź nie szanują, nie szanują też siebie.

Stąd jakieś takie decyzje.

Ten deficyt akurat objawia się w takim demonstracyjnym nielubieniu ludzi.

Ale nie sądzę, żeby to tak naprawdę było czymś, co jest rzeczywistym ich sposobem myślenia o tym, w jaki sposób funkcjonują w pewnej społeczności.

Bo my tak troszeczkę odjechaliśmy w różne takie tematy.

Ludzie, ludzie, lubimy, lubimy, nie lubimy.

Czekaj, czekaj, to nie zjadaj mi pytania.

Nie, to ja zadam sobie pytanie i odpowiem.

No właśnie, bo ja ci miałem teraz zadać pytanie, to w takim razie, skoro tak jesteś blisko ludzi, lubisz ludzi, pracujesz z ludźmi, to poszło nie tak, bo ty miałeś być w ogóle inżynierem przecież po odjechu, prawda?

No to rzeczywiście zjadłeś mi moje pytanie, bo zapomniałem, które sobie miałem zadać teraz, żeby ci opowiedzieć o tych ludziach, ale przypomnij mi, żeby opowiedzieć o ludziach w kontekście, no właśnie, startupów.

Jakoś przestałem lubić to słowo startup.

Młody wiek spółki, młodzi przedsiębiorcy starzem.

Myślisz, że wszyscy tak myślą?

Młodzi przedsiębiorcy starzem?

A można być starym przedsiębiorcą ze starzem i mieć startup?

A można być doświadczonym bardzo przedsiębiorcą i rozpoczynać po prostu nowe przedsięwzięcie?

Czy zawsze musimy nazwać to startupem, jeżeli się tam gdzieś jakkolwiek koło technologii poruszamy?

Ale nie pytaj mnie, to ty jesteś ekspertem, zaraz to państwo zresztą usłyszycie.

To jest po prostu, zakładamy nowe przedsięwzięcie.

Teraz nazywamy to startup, a dawniej nazywaliśmy to, no dobrze, nie chcę przypomnieć naszego kolegi z Onetu, który miał na to...

swoiste powiedzenie, jak się coś może nazywać, byle by było.

Zaczynamy nowe przedsięwzięcie, po prostu.

I teraz... Z tą inżynierką.

Z tą inżynierką, a ten do inżynierki.

No ja chciałem zacząć od końca, czyli od bycia, gdzie zauważyłem, gdzie też dotknęło mnie tak mocno to poczucie wagi ludzi w przedsięwzięciu, a ten zaczął od inżynierki.

No tak, masz taką swoją konstrukcję.

A wiesz, wiem, że jesteś gadułą, takim dobrym gadułem.

Będę teraz absolutnie zwarty do bólu.

Proszę mnie tutaj pilnować.

Pana producenta bardzo serdecznie proszę tam wycinać mnie od razu.

Tomku, no tak, no ja skończyłem swoje pierwsze studia na Akademii Górniczo-Hutniczej.

No a były to studia związane z elektroniką, energoelektroniką i informatyką razem wzięte.

Skończyłem je w epoce środkowego Jaruzelskiego, czyli to był 19...

O, jakiś czas temu, tak.

No i dzielnie wkroczyłem w, to się teraz nazywa Instytut Zawansowanych Technologii Wytwarzania, ale swego czasu nazywało się Instytut Obróbki z Krawaniem.

No i to była bardzo, że tak powiem, ceniona placówka naukowo-badawcza w obszarze takiego przemysłu, przemysłu.

Dzisiaj działająca w ramach sieci badawczej Łukasiewicz.

Dzisiaj działająca w ramach sieci badawczej Łukasiewicz.

Teraz rzeczy troszeczkę inaczej są zorganizowane.

No i tam rozpocząłem swoją przygodę z taką informatyką stosowaną, czyli taką, która miała...

zrewolucjonizować sposób, w jaki sterujemy maszynami, w jaki sposób zbieramy informacje, czyli to była pierwsza moja rewolucja, której dotknąłem.

To była rewolucja, gdzie wkroczyłem właściwie do tego Instytutu Zaawansowanych Technologii, czyli Instytutu Obróbki z Krawaniem, z procesorem 8080 w ręce i z tym, że tym zresztą procesorem będziemy sterować wielką

obrabiarkę elektroerozyjną.

No i tak się to wszystko zaczęło.

To był fascynujący moment rozwiązywania mnóstwa problemów.

Szukania algorytmów na to, żeby tak, a nie inaczej tymi maszynami sterować.

Ja byłem odpowiedzialny za zbudowanie systemu operacyjnego czasu rzeczywistego, ponieważ nie było na to wkładu dewizowego, więc należało zbudować własne ręcznie.

Robiliśmy to na kartkach, przypinaliśmy pineskami do ściany, potem sami sobie to kompilowaliśmy, czyli przekładaliśmy ten program napisany w Assemblerze na język maszynowy, czyli tam C3A0B1, czyli skaczemy do komórki A0B1.

Kiedyś, ojejku, jak się pojawiła zeszczytna maszyna, która pozwalała nam w taki duży sterownik, gdzie można było podpiąć klawiaturę, monitor nawet, Boże.

co to było za rewolucyjne wtedy zdarzenie.

No właśnie, to skoro to była taka rewolucja i tak podniecająca rewolucja dla wielu zapewne w tamtym czasie, to jak to się dzieje, że ty po dziesięciu latach pracy tam trafiasz do spółki Tymbark?

Jak przyszedł ten 89. rok, to ja nagle poczułem, że w gruncie rzeczy są też, poza innymi motywacjami, które mnie wtedy też kierowały i spowodowały rozpoczęcie mojego

Jak mnie zapytasz o nie, to ci opowiem.

A jak mnie nie zapytasz, to ci nie opowiem.

I wtedy pomyślałem sobie, że to programowanie, ta cała algorytmika jest fascynująca, ale jest takie zjawisko jak marketing.

Czyli to jest generalnie rzecz biorąc sterowanie, sterowanie to od razu brzmi tak manipulacyjnie, ale takie informowanie, takie wpływanie na zachowania ludzi.

Gdzie ty to zauważyłeś?

Gdzie tego doświadczyłeś?

a oglądałem nielegalnie statwie telewizyjne, dostępne.

Bo ta motywacja mnie interesuje, marketing, promocja z tej inżynierki, prawda?

swoje wartości, no dobrze, bo to już od razu zaczęliśmy od wartości, ale każdy potrzebuje coś opowiedzieć o swoim przedsięwzięciu.

Marketing to jest znowu na osobną audycję, czym on jest i jakie są jego elementy składowe.

Ja tutaj jestem fundamentalistą w tej sprawie, czyli generalnie rzecz biorąc przedsiębiorstwo to jest marketing i zarządzanie, a reszta to jest koszt.

Czyli, że sprzedaż jest funkcją marketingu.

Teraz już rozumiecie państwo, jak emocjonalne musiały być nasze rozmowy w czasach.

Tomek jako dyrektor marketingu, ja, który uznawał, że Tomek jest dyrektorem o wiele więcej niż marketingu i tak sobie tutaj debatowaliśmy.

I to mnie przyciągnęło, to przykuło moją uwagę taką kognitywną, że a, no tak, to jest ciekawe, chcę to poznać i stąd jak gdyby zupełnie niespodziewanie dla siebie znalazłem się po drugiej, kolejnej stronie mocy.

Nie, nie chcę powiedzieć dark side, ani nie chcę powiedzieć grey side, bo to brzmi jeszcze gorzej niż dark side, other side of the force.

I zaczęła się moja przygoda z biznesem jako takim.

Czyli założyłem, byłem współzałożycielem pierwszej mojej firmy konsultingowej.

No i z tą firmą konsultingową, wtedy konsulting był pojęciem, którego nikt nie rozumiał, my również zakładałem z tą firmę, o co w niej chodzi.

Nazwa tej twojej firmy jest jakoś z twoim imieniem.

Nie ma co jej sobie przypominać.

Natomiast to było moje pierwsze przedsięwzięcie biznesowe.

Potem tak troszeczkę już wyeksitowany.

Jak do tego dochodzi, że zaczynasz pracę w Onecie?

Tymbark przechodzi bardzo dużą transformację biznesową.

Jest teraz częścią ogromnego koncernu FMCG.

Jednego z najważniejszych, bardzo, bardzo ważnych w Europie.

Ja z kolei gdzieś wtedy dotknąłem już kilka lat

wcześniej początków internetu.

No i ten internet i to wszystko, co tam się działo, było powodem, że postanowiłem wskoczyć znowu do drugiej rewolucji, którą przeżyłem, czyli rewolucji internetowej.

No i tak się tam znalazłem.

Po prostu mnie absolutnie przyciągnęło inżyniersko i marketingowo, bo ja tam jak gdyby dwa dostrzegłem elementy, które były dla mnie magnetyczne, czyli to, że buduje się coś absolutnie niezwykłego, nowego, coś, co ma zmienić świat i zmieniło.

Wiedząc, że taka rzecz się dzieje.

I to była moja druga rewolucja, w którą wskoczyłem.

Pracowałeś 10 lat w onecie na roli członka zarządu, kończąc kawał czasu.

Z czego jesteś najbardziej dumny?

Członka zarządu i odpowiedzialnego rzeczywiście za kluczowe rzeczy związane ze sprzedażą i marketingiem.

Z czego jesteś najbardziej dumny, biorąc pod uwagę tamten okres w swoim życiu?

Przy wydatnym twoim zaangażowaniu.

Jak tak wspominasz tamte czasy?

Co nabawa cię największą dumą?

To, że to zrobiliśmy.

To, że udało nam się to zrobić na dodatek wielu.

Wielu próbowało, wielu zrobiło, wielu osiągnęło sukces.

No troszeczkę to tak patrząc wstecz, wydaje nam się, że internet to już takie commodity, ale to był naprawdę wtedy rewolucyjny czas.

jestem człowiekiem, a nie konsumentem.

My w to wierzyliśmy.

Dlatego on miał swoją specyficzną kulturę też, taką pracy zespołową, ludzką, nieprawdopodobną.

Trochę nie biorę tej twojej odpowiedzi, bo ładnie o tym opowiadasz, zrobiliśmy to i tak dalej, natomiast pytam ciebie, bo ja ciebie wtedy poznawałem, ja ciebie widziałem w akcji, ja chciałbym, żebyś trochę mniej skromnie powiedział o tym, jakie tam były twoje zasługi, dlaczego tobie się i nie udawało, bo nie lubimy tego słowa w audycji, ale co ty takiego z teamem, z zespołem prawdopodobnie swoim i tak dalej robiłeś, żeby było to możliwe, że ten cel został osiągnięty, bo łatwo nie było, tak jak wspominasz.

Znaczy wiesz co, no ojejku, bo to jest takie troszkę próba przypisywania, no właśnie, kto coś zrobił i pewnie od tego zależał potencjalnie, potencjalne, a potem już sprawdzony sukces tego przedsięwzięcia.

Nie, no powiedziałem, co było najistotniejszym, jak gdyby takim elementem, który zbudował pozycję Onetu.

To była nieprawdopodobna kultura, którą Onet był w stanie wytworzyć i która... Kultura pracy, organizacji.

Kultura, to co teraz mówimy, że to jest w obszarze people and culture, czyli taka kultura w firmie, kultura zespołu, wartości w zespole.

To się udało zbudować albo inaczej, to się samo zbudowało.

Onet jest nieprawdopodobnym przykładem firmy, przynajmniej dla mnie, obserwującego różnego rodzaju zdarzenia i zjawiska, które się w tym obszarze dzieją.

Jest nieprawdopodobny ze względu na to, że bez deklaratywnego budowania...

haseł o wartościach i innych niezbędnych elementach, jak to w każdym porządnym guidebooku jest, każdej firmy.

My wszyscy tam w Onecie naprawdę wierzyliśmy, że robimy coś niezwykle istotnego i zmieniamy świat.

My w to wierzyliśmy.

Brała się z obserwacji tego, jaki to ma wpływ na procesy w ogóle społeczne, ekonomiczne, gospodarcze.

I zaraz ktoś powie, dobra, dobra, była bańka zaraz internetowa i tam opowiadać jakieś, co ten tam plata, o co on pyta tego całego gościa.

Nie, to przecież jest zjawisko, które spowodowało, że to wszystko się nagle zaczęło dziać w inny sposób.

I teraz to poczucie tej rewolucyjności, tej zmiany takiej wnoszonej, teraz może to, ojejku, bo to brzmi tak strasznie patetycznie, ojej, rewolucja, ależ tam narobili, narobili.

No i co z tego wszystkiego wyszło?

A mnie nie działa internet.

Wtedy naprawdę była wiara w to, że robimy coś nadzwyczajnego.

Wtedy było jakoś inaczej niż jest teraz?

Widzisz taką kulturę w innych firmach?

Widzę też taką kulturę, aczkolwiek wracając do tych wszystkich kultur...

I tych firm, które poznaję, bo wspominasz o moim tam inwestorskim, czy też zaczęliśmy od tego mojego inwestorskiego tropu, czyli funduszu założonego wspólnie z Piotrkiem Wilamem, Piotrek Wilam jako...

siła sprawcza tego całego przedsięwzięcia.

Bardzo też pytam.

Będziesz pewnie o to pytał.

No i jak w 2011 roku założyliśmy Innovation Nest wówczas, no to zaczęła się ta cała przygoda z inwestycją w szybko budujące się, skalujące się przedsięwzięcia.

Wtedy to pojęcie startupu ewoluowało przez te lata, przez cały czas.

Aczkolwiek nie, nie odżegnujmy się tak znowu od niego.

ekosystemowy, już teraz rozumiemy, zawsze coś trzeba jakoś nazywanie pierwszą czynnością filozofii.

To zadam jeszcze raz to pytanie trochę z innej strony.

A czego tam się nauczyłeś, czy czego doświadczyłeś, co dzisiaj z powodzeniem wykorzystujesz w swoim, w swojej chociażby pracy zawodowej, z tamtego okresu, z tamtego czasu, poza tą kulturą?

Wiary w to, że jeżeli robisz coś, w co wierzysz i czujesz, że to kontrybuuje i jest zgodne z twoimi wartościami, to wtedy jest okej.

Natomiast tego się tam nauczyłem.

I to wiem też, że jak widzę, że ktoś coś robi, a jego motywacją jest, no właśnie, nie jest gorsza motywacja, chce osiągnąć ekonomiczny sukces, chce coś zarobić, ale w gruncie rzeczy jest zupełnie obojętny na czym to zrobi.

No może masz inną motywację, gdzie indziej, głębszą, no właśnie taką, że chcesz poprzez swoją działalność ekonomiczną, gospodarczą kontrybuować do produktu narodowego brutto.

Proszę bardzo, znaczy może tak, ale ta wiara w to, że jak się robi coś istotnego, zmieniającego, a to było też jak gdyby taką mantrą, którą kierowały się startupy, czy też przedsięwzięcia, tak zwane startupy.

Znaczy wszyscy uważali, że robią coś nadzwyczajnego, że zmieniają i mogą zmienić świat.

Wszyscy się widzieli z rogami na głowie.

Chociaż wtedy się tak o tych jednorożcach na początku nie mówiło, a potem to jakoś tam się już... Zaadoptowali.

Zaadoptowaliśmy go, no i wszyscy tego jednorożca widzą gdzieś tam w koncie przyczajonego.

A co ci sprawiało najwięcej problemów z kolei w tamtym okresie?

No wiesz, to były normalne problemy firmy, która musiała się zmagać z tym, że wprowadzała na rynek nie tylko technologię, ale pewien mindset myślenia o mediach.

No bo my byliśmy pierwsze medium internetowe.

Onet.pl pierwsze medium internetowe.

I jeżeli ktoś pamięta rok 1999 i 2000, to cały kraj, że tak powiem, no może nie aż tak cały, ale w wielu, wielu miejscach można było natknąć się na taki billboard onet.pl, a zamiast, znaczy w tą żółtą kropkę onetował był wpisany uśmieszek.

No i pod spodem był napis, pierwsze polskie medium internetowe, polskie medium internetowe.

Dyskusje długie o tym, co to medium znaczy i kto to będzie rozumiał, były zawzięte.

Natomiast ten ogromny logotyp Onet z tym uśmieszkiem .pl i z tą żółtą kropką

No tak potem taka postanaliza po tej kampanii billboardowej pokazała, że był to jeden z elementów, które były niezwykle ważne.

Jeżeli chodzi o ten czas, kiedy na rynku zmagało się około dziesięciu portali i karty chciał być pierwszy.

Także pozdrawiam tutaj wszystkich kolegów z bardzo licznych przedsięwzięć.

Pozdrawiam przede wszystkim kolegów z Wirtualnej Polski.

z wami, obok was motywowała.

Ja go pytam o zmory z tamtego okresu, a on mi opowiada o kampaniach z sukcesem.

A zmory, a zmory, a zmur to była strasznie dużo.

A ty byłeś przecież dyrektorem marketingu i sprzedaży w Autenty i zresztą dalej w Autenty jesteś.

Nie widzę na razie związku.

No to ja ci teraz powiem, jaki był związek.

A, powiedzieć, jaki jest związek?

No powiedz, proszę.

No to co może być największą zmorą dyrektora sprzedaży?

sprzedaży.

Dobrze.

Niech będzie, że w ogóle można mówić, że jest sprzedaż i marketing.

Zawsze za mała ilość klientów.

Zawsze za mała ilość klientów.

Żeby był większy troszkę.

No to w tym czasie, kiedy ja dołączałem do Onetu, a byłem w gronie pierwszych kilkudziesięciu osób, które tworzyły Onet, a swoją drogą, to jeżeli byście państwo nie wiedzieli, Onet był naprawdę garażową firmą.

bo teraz Onet się kojarzy z wielkimi różnymi innymi przedsięwzięciami, a Onet, który nie nazywał się jeszcze wtedy Onet.pl, tylko miał tam parę innych jeszcze przejściowych nazw, bo Onet.pl powstało z tego, że Optimus Pascal Net nie mieścił się w tabelce, którą musiał wypełnić nasz

Zajrzał administrator i ten, który stał na straży tego, żeby to wszystko działało.

W związku z tym, bo nieoszubo się nie mieściło, więc wziął pierwszą literę O i ostatnie net i stąd powstał Onet.

Swoją drogą, jakbyście szukali genezy, dlaczego tak się Onet nazywa, jak się nazywa.

No więc tak to było z Onetem i Onet był firmą, która w 96, 97 roku w ogóle swoje pierwsze początki miała w garażu w miejscowości Rząska pod Krakowem, gdzie Onet sprzedawał, ja teraz tak już mówię, my sprzedawaliśmy.

Ja czuję się sądem związany od momentu, kiedy w głowie Tomka Kolbusza i Piotrka Wilama taka właśnie myśl powstała, a zderzona z tym, co prezes Optimusa...

Roman Kluska też w to wniósł, o czym się teraz bardzo mało pamięta.

Ale warto poczytać, są takie wspomnieniowe posty na Medium i na LinkedInie również, które napisał Piotrek Wilam właśnie o tych czasach pierwszych, kiedy zaczynał się Onet.

To jest kawał historii, już troszkę zapomnianej, ale...

Jeżeli kogoś interesują takie historyczne smaczki, to bardzo proszę.

No i dobrze, mówimy o tych zmorach, bo znowu odpłynęliśmy w deltę Dunaju, jak ja to mawiam.

Gdzieś tam sobie buszujemy.

Znany, panie dyrektorze, jest panu termin.

No jeszcze coś kojarzę.

Załóżmy w ogóle w 1990, na przełomie 98-99 dla internetu.

Internet, pamiętajcie, już był, pocztę się kupowało, w wielu firmach się ją wtedy kupowało.

Jeszcze wtedy dzwonialiśmy?

Dzwonialiśmy, to się... To jeszcze w 2004 roku była przecież wielka kampania.

Niezależny dostęp do internetu.

i do muzyki, którą tam podkładał Zbyszek Hołdys, Chcemy być sobą.

No i tam sobie hulaliśmy przez tworzak, bo to była reklama, gdzie wyskakiwaliśmy, znaczy mówię znowu, wyskakiwaliśmy.

Ja co prawda wyskoczyłem, ale w tandemie.

Natomiast tam była cała przygoda z kręceniem tej reklamy i też uważaliśmy, że to jest...

absolutnie sprawcze i niezwykłe.

Na strefie zrzutu w Nowym Targu z samolotu skoczkowie wyskakiwali i w taki balet trochę w przestworzach chcemy być sobą.

Niezależny dostęp do internetu.

No to była taka końcówka numerów wydzwanianych.

Z mory.

No nie wiesz, ale powiedz, no tak rzuć taką liczbę jakoś, rynkową.

Nie odbiorców, ale pieniędzy było.

Pieniędzy?

No nie wiem, bo przecież kreowaliście rynek, więc trudno było na to cenić.

Były ogłoszenia, w internecie można było pocztę, można było kupić też w pudełku.

No, tak milion sześćset.

Niektórzy mówią 1,8 miliona, ale to są ci optymiści.

No i co było wtedy z morą?

No trzeba ten rynek było tworzyć i budować.

I tutaj każdy miesiąc, każde zdarzenie przynosiło nowe rozstrzygnięcia.

nowe modele, nowy sposób myślenia o tym, jak sprzedawać.

Coś będziesz nie do końca zadowalające, czy nie zawsze przynoszące od razu szybkość?

Nie zawsze.

To wszystko było iterowane.

Nie wiedziałem, czy można było podglądać Yahoo i różne inne stwory internetowe.

No i my dzielnie patrzyliśmy.

Był czas, kiedy mówiliśmy, jesteśmy polskim Yahoo.

To teraz być może nasi widzowie nawet nie pamiętają o tym, że istnieje coś takiego jak Yahoo.

Przypuszczam, że mogą nie pamiętać, a wtedy to był

Bo ja cię wtedy często widywałem, w tamtym okresie, najczęściej w pociągach relacji Kraków-Warszawa-Kraków.

Patrząc na to z dzisiejszej perspektywy, to na pewno była też masa poświęceń.

Częste wyjazdy, dużo poza domem, te dwa światy jakoś prywatne z tym zawodowym udało ci się bez szkody łączyć.

No, są takie powiedzenia o szkodzie, kiedy jest szkoda, ale nie przytoczę ich tutaj.

Szkoda jest wtedy, kiedy no i tutaj każdy ma swoją dlatego historię i dopowiedzenie.

Natomiast czy to się udało?

Ale to też trzeba popatrzeć ludzko, kulturowo i pokoleniowo.

A my teraz wiemy, że jest... O, wszyscy mówią o generation gap.

Wszyscy mówią o wielu generacjach na rynku pracy.

Wszyscy mówią o różnych motywacjach, które tymi ludźmi z poszczególnych generacji, oczywiście uogólniając, uogólniając, bo znowu można znaleźć dziesiątki kontrprzykładów, ale patrzmy tam, gdzie jest ten dzwon krzywej.

No to pokolenie to, które budowało internet, czyli pokolenie baby boomers.

Dzień dobry.

Tutaj się przedstawiam.

Pokolenie millenialsów, które miało bardzo, czy pokolenie X pokolenie millenialsów, które miało bardzo podobną...

Praca jest najważniejsza, czy też bardzo ważna.

To było coś, co stanowiło o takiej istocie i było DNA tych wszystkich przemian i gospodarczych powojennych, po II wojnie światowej i tego, co później było rozwojem m.in.

Baby Boomers z głównie Millenialsami.

Po czym?

Czy pokolenie Miss, pokolenie Millenialsów.

No a teraz mamy inne.

Połączyłeś wtedy, jak łączyłeś to życie prywatne i te wyzwania częstych nieobecności?

Bardzo często nie udawało się to połączyć.

Wielu ludziom, których widziałem wokół siebie... Ludzie mnie nie interesują.

Czy mnie się udało połączyć?

No myślę, że teraz gdybym mógł... A to zawsze tak się mówi.

A co byś zrobił, gdybyś tam mógł inaczej?

Nie zadaj mi tego pytania.

Nie zadaj mi tego pytania, natomiast w gruncie rzeczy zawsze mówię, że jest taki moment w życiu, zwłaszcza ludzi, którzy wkraczają w takie życie rodzinne duże, jest taki czas,

którego później nie da się odkupić za żadne zarobione pieniądze.

Kogo miałbym zapytać, Mark, jak nie ciebie, też mentora?

Jakby oglądają nas ludzie, którzy stają przed podobnymi wyzwaniami, robią coś na co dzień, ale chcą się gdzieś zaangażować, coś startupować, wiesz, rozciągają ten czas jak z gumy, chcą być wszędzie, chcą robić inne rzeczy, często zaniedbują te, które mogą później stanowić o fundamencie jej działalności i życia w ogóle na przyszłość, tak?

Czy to jest możliwe?

Czy ten koszt zawsze jest, wiesz, bo nie znam takich, którym się udało przejść suchą stopą w ogóle przez ten trudny okres podejmowania naprawdę ambitnych wezmań zawodowych, szczególnie bez jakiejś szkody dla relacji prywatnych czy rodzinnych.

Zwłaszcza kiedy, tak jak powiedziałeś, ludzie przemieszczali się z Krakowa do Warszawy do pracy, do nas przemieszczali się z Warszawy do Krakowa do pracy.

I muszę powiedzieć, że tutaj, o ile statystyka powinna działać inaczej niż...

Teraz to, co chcę powiedzieć, czyli że wszyscy ci, którzy prowadzili takie życie in between, przy czym takie bardzo poważne, już podejmowali kroki, przeprowadzali się na część tygodnia gdzieś,

to później te rodzinne rzeczy bardzo na tym cierpiały i z trudem jestem w stanie przywołać tych nielicznych, którym się udało.

Reszta zapłaciła za to cenę dużą.

Czy teraz ta świadomość pokoleniowa, jak to się przypisuje, tą świadomość generacji Z,

Ale to nie tylko, to jest w ogóle pewien, zmiana pewnego... Jest online też praca po COVID-zie, prawda?

Teraz jest perfect storm.

Teraz jest wszystko.

Teraz jest upskilling, reskilling, generation gap, hybrid work, remote work, technology new, AI, co tam jeszcze mamy?

Zwłaszcza dla tych, którzy też pełnią różnego rodzaju liderskie i menedżerskie funkcje.

Takie zdarzenia, takie zjawiska nie spotykają się często razem.

Nie buduje się statków, które mają przetrwać taką falę.

Trzeba naprawdę teraz na ten aspekt właśnie ludzki tym bardziej zwracać uwagę.

To już nie statki, wtedy tylko samoloty bardziej były pożądane.

W buty przedsiębiorcy wchodzisz tak na dobre w 2010 roku, kiedy zostajesz cofunderem, inwestorem i partnerem w Innovation Nest, wspomnianym tutaj funduszu inwestycyjnym, zorientowanym na rozwiązania SaaSowe, czyli to Software as a Service, jeszcze z akcentem na B2B.

No to nawet nie z akcentem, to po prostu były rozwiązania dla B2B.

SAS-em mówimy o tych rozwiązaniach, które miały zmienić, zmodernizować pewne procesy, które w firmach można było optymalizować albo wprowadzać pewnego rodzaju nowe rozwiązania.

Że to się wiązało z software'owymi zwykle rozwiązaniami, no tak.

A dlaczego właśnie stawiacie na ten sektor, na ten obszar?

No właśnie SAS-owych rozwiązań, spółek na wczesnym etapie.

Skąd ten pomysł w kontekście waszego teamu founderskiego, by się skoncentrować właśnie na tym obszarze?

To był taki czas stworzenia doświadczeń, które też...

To był czas tworzenia takiego, taki ekosystem się budował.

To było też fascynujące, bo też dawało możliwości dotykania rzeczy, które są nowe, odmienne od dotychczasowych modeli.

No to wszystko, co jak gdyby ożywiało i żywi nadal świat zwany startupowym.

No i masz wspólnika, z którym już wcześniej się znałeś i pracowałeś.

Z Piotrem zakładaliśmy Innovation Nest.

Później dołączyli inni koledzy, którzy są partnerami w Innovation Nest do dzisiaj.

Natomiast zakładaliśmy to, jak gdyby głównym inicjatorem był Piotrek Wilam, który był co-founderem Monetu.

rzeczywiście z takim Cornerstone inwestorem w Onecie Prywatnym, razem ze swoim partnerem Tomkiem Kolbuszem, świętej pamięci, moim przyjacielem.

I z Piotrkiem znamy się w związku z tym od momentu, kiedy przeprowadził ze mną pierwszą rozmowę rekrutacyjną.

Czyli to też nie było bez znaczenia, tak?

Z kim przyjdzie ci realizować te nowe wyzwania.

Nie bez znaczenia.

Co takiego tam rezonowało między wami szczególnie?

Dlaczego też zaufałeś tej nowej koncepcji?

Dlaczego się zaangażowałeś?

Dobrze, można mówić o różnych wartościach, które kierują ludzi.

Ja mam w sobie, czy też zidentyfikowałem takie wartości, z których część jest zgodna z wartościami Tomka.

I to jest to właśnie, opowiem później o kulturze founderskiej.

Tomka, Piotra i swojej, ale chcę teraz mówić o Piotrku, dlatego, że z nim zakładałem Innovation Nest.

moją wartością, poza wszelkimi innymi, nie chcę teraz tutaj jakiegoś niezwykle taksonomicznego tworu budować, to jest na pewno curiosity, przepraszam za staropolszczyznę, ciekawość i impact, oddziaływanie, czyli poczucie sprawczości.

No i to jest te dwa, te dwa tylko przywołałem.

A tak charakterystycznie pomiędzy wami?

Całkiem niemałe, ale też bardzo wiele nas łączy.

Natomiast to, co nas połączyło przy Innovation Nest, no i znowu to zabrzmi tak górno-chmurnio, że ojej, no będą zmieniać świat.

Chcieliśmy dotykać rzeczy, które mają istotny impakt.

Są intrygujące, ciekawe i mają impakt i że my jesteśmy też w stanie tutaj stąd, z Polski działać tak, żeby tworzyły się przedsięwzięcia, które dają impakt.

Czy potrzeba większej innych jeszcze dodatkowych motywacji pod tytułem tutaj mamy właśnie biznes, model funduszu i jak zainwestujemy tyle, to chcemy zarobić tyle i tak dalej.

Natomiast przesłanki, które nas do tego przyciągnęły i spowodowały, że to robimy, to nie był sobie od takiej wybór no to dzisiaj zjemy kurczaka, a jutro zjemy rybę.

Nie, bardzo cię kibicowałem w tych decyzjach, niezależnie od tego, że potem udało nam się połączyć siły i też popatrzyliście łaskawym okiem na autentii, by zainwestować w naszą spółkę, ale interesował mnie ten moment przełączenia u ciebie, no bo jednak z tych doświadczeń pracy dla kogoś w dużych organizacjach, na tak zwanych ciepłych posadkach wydawałoby się.

Jezus, Maria, ciepłe posadki w internecie.

Świetnie się czułeś w swojej roli w Onecie, trudno było sobie wyobrazić, że nie będziesz tam pracował i tak dalej, jednak inwestujesz swój czas, swoją energię w coś zupełnie nowego, coś nieokreślonego, nieopisanego, wiem, impakt może być do...

rynek, który znacie i tak dalej, ale to jednak było mnóstwo w tym niepewności, jak będziecie się realizować.

Ale rzeczywiście, że było mnóstwo niepewności, jak się rzeczy potoczą i jaki będzie, jaka będzie... To nie myślałeś o pracy na jakimś etacie dalej gdzieś coś się realizować?

To odpowiem ci szczerze, nie myślałeś.

Tak to nowe cię ciągle... To znaczy Onet w pewnym momencie stał się i był przedsięwzięciem, które już było osadzone mocno w rynku, które zarabiało już tyle, że myślę, że koledzy z innych obszarów mediowych, którzy jak pytali mnie w to, w czym tam teraz działasz, ja mówię, że to internet, Onet, to były i media, i marketing, no bo

pracując na stanowisku marketingowym w tym barku, oczywiście ze światem mediowym, będąc nabywcą reklamy, musiałem mieć dużo wspólnego.

Taki lepszy faks.

No, no więc tak to było z internetem i z jego postrzeganiem, a jak odchodziłem z Oneto, no to właściwie to my kupowaliśmy inne media.

Czyli te decyzje podejmowałeś bez wahania?

Decyzję podejmowałem bez wahania.

Dla mnie nie było drogą gdzieś wbudowanie się w inną organizację dużą.

Onet stał się dużą organizacją, a zaczynał jako bardzo mała organizacja.

I chciałbyś raczej wrócić może nawet do takiej butikowej wersji, co?

Czyli wiesz, ja absolutnie nie stałem się człowiekiem enterprise'u.

To, że potem jak gdyby współzarządzałem tym enterprise'em potężnym, to nie znaczy, że tam widziałem swoje miejsce.

No a nagle zaczął się, tak jak się zaczął świat rewolucyjny, w momencie, kiedy wchodziłem do Instytutu Obróbki z Krawaniem wspomnianego, tak jak wszedłem w kulturę internetu, również rewolucji kolejnej.

Trzecią rewolucją, którą przeżyłem, którą uważam za rewolucję, to jest internet mobilny i nasz serwis, pamiętacie?

No jasne, oczywiście, że pamiętam.

Jeszcze na WAP-ie.

Tak, no to to była trzecia rewolucja, to pamiętam jak na konferencji prasowej razem z Łukaszem Weichertem byliśmy w Polskiej Agencji Prasowej i ogłaszaliśmy nasz serwis Onetlight.

No i ten serwis Onetlight i wtedy mieliśmy taki claim, a no to w Polsce może i było teraz, do tej pory jest 3 miliony internautów, czy 4, ale teraz mamy już 20 milionów internautów.

Bo tyle było komórek, które były w stanie sięgnąć po te pierwsze zasoby takie mobilne.

No to było takie, jak to się mówi, bold statement, ale prawdziwy.

To rzeczywiście zmieniło i zmieniło świat, zmieniło nasze funkcjonowanie, zmieniło nasze...

funkcjonowanie rodzinne, społeczne, ekonomiczne, wszelkie.

No przecież my sobie nie chcemy przypomnieć czasu sprzed 15 lat, 20, kiedy tak naprawdę internetu mobilnego nie było w takiej postaci, w jakiej jest teraz.

A teraz nam się wydaje, że był zawsze.

też i zachowania i sposób... Musimy mówić w ogóle teraz, Marek, o internecie mobilnym.

Mówi się raczej o internecie dostępnym na urządzenie.

Ale to tylko na potrzeby klasyfikacji pewnych zjawisk o tym mówimy.

Jak to mówisz, to się zastanawiam, co ja bym powiedział córce, że była jakaś osobna wersja internetu w telefonie, prawda?

To tak jak mnie wnuczka ostatnio zapytała.

Też masz wnuki?

No i moja najstarsza wnuczka.

Dziękuję.

Jako właściciel karty dużej rodziny.

Zapytała mnie moja wnuczka.

To było dwa, trzy miesiące temu.

Moja czteroletnia wnuczka mnie pyta.

A kiedy ty będziesz duchem?

Ja mówię, no, każdy kiedyś będzie duchem.

A miś, bo mnie się wydaje, że ty będziesz duchem, jak ja będę jeszcze dzieckiem.

No i to się dzieje w kawiarni, stoliki obok.

Widzę, że nagle przestały dźwięczeć łyżeczki, czyli wszyscy słuchają.

Dziadek przesłuchiwany, nie, nie dziadek, ojciec córki, która ma córkę, przesłuchiwany przez takiego stworka małego z wybitym przed nim zębem mlecznym.

No, dobrze mówię, każdy kiedyś tym duchem się stanie.

wtedy, kiedy ona jeszcze będzie dzieckiem.

Dlaczego myślisz, że ja stanę się duchem wtedy, kiedy ty będziesz jeszcze dzieckiem?

Bo ty jesteś strasznie stary.

Tak myślisz, że jestem taki strasznie stary?

Tak, bo ty żyłeś wtedy, kiedy nie było jeszcze telefonów.

A ja pytam je, nie Zosiu, były telefony, były telefony, tylko każdy telefon musiał być przypięty takim kabelkiem do ściany.

Wszystkie?

No i potem moja wnuczka wywnioskowała, że jestem tak stary, że na pewno stanę się duchem, jak ona będzie jeszcze dzieckiem, bo przecież... Rozumiem.

I ta zmiana, która nam towarzyszy, społeczna, kulturowa, taka bardzo, bardzo głęboka, no fundamentalna, dostrzegamy to wszyscy.

Wszyscy się tego troszkę, w zależności od tego, pod jakim kątem patrzymy na te zjawiska, ale wszyscy się trochę tego boimy.

Niektórzy wykorzystują to w sposób bezwzględny, inni starają się temu przeciwdziałać.

To łatwiej było być topowym menadżerem i zarządzać tam wysoko w strukturze jakiejś organizacji, korporacji i zarządzać cashflow z takiej perspektywy, czy partnerem w swoim funduszu inwestycyjnym?

i zarządzać... Ani korporacji.

Młodszych ludzi, którzy dzisiaj kojarzą Onet.

Czy łatwiej było?

To było inaczej.

To są inne, troszeczkę inne zjawiska, przy czym pomiędzy departamentem, działem lub zwał jak zwał w dużej firmie, a...

nowo powstałym przedsięwzięciem, któremu przypisujemy naturę startupową, tak znowu wielkich różnic nie ma, jeżeli chodzi o te fundamentalne rzeczy związane właśnie z kulturą organizacyjną, z kulturą pracy.

Są tak samo stosunkowo niewielkie teamy, które muszą sobie poradzić z bardzo wieloma wyzwaniami.

Patrząc na to i z perspektywy dużej organizacji, taką jaką stał się Onet, czy też taką jaką był Tymbark...

w moim przypadku, albo też takie, z którymi współpracowałem i wiem, jakie tam zjawiska zachodziły, versus kultura taka startupowa, scale-upowa.

Czy ja dobrze słyszę, że w takim razie w kontekście podejmowania nawet decyzji, w które spółki, jakie środki zainwestujecie, brałeś pod uwagę już nie tylko Excele, ale rzeczywiście jakąś chemię, czy

Czy instynkt prowadził cię do tego, by z takimi, a nie innymi founderami wtedy pracować?

No i tutaj dotykamy najtrudniejszej sprawy.

To jest to, co spowodowało, że teraz jestem tak głęboko, tak jak i ty, zaangażowany w ten obszar właśnie ludzki i dlaczego uważam, że jest to jeden z najbardziej niedocenionych

obszarów, o ile można docenić, no tak, najbardziej niedoceniany, niedoważony obszar ryzyka biznesowego, który podejmujemy my jako inwestorzy i wszyscy inni, którzy tworzą takie przedsięwzięcie, czyli founderzy, ci, którzy rozpoczynają.

To jest właśnie ten obszar kulturowy, obszar ludzki, a tego, w kogo zainwestować,

No i teraz w kogo zainwestować?

Czy w tego, który znakomicie przedłożył pomysł na swoją ideę i potrafi o niej nieprawdopodobnie opowiadać?

A inwestorzy, pozdrawiam wszystkich kolegów z obszaru inwestycyjnego, którzy mówią, i przepraszam Tomku, użyję teraz tak zwanego połkowania, czyli my inwestujemy w ludzi.

Wszyscy inwestujemy w ludzi.

Ja też opowiadałem i opowiadam nadal, że inwestujemy w ludzi.

Przy czym potem jak zaczyna się cały proces, to się przeprowadza audyt finansowy, technologiczny, prawny, a może by tak sprawdzić, czy ten ktoś, kto tak znakomicie przedstawiał swoją ideę, jest później w stanie poprowadzić team, jeżeli będzie miał na pokładzie pięć osób.

50 albo 150 jest w stanie zdelegować swoje, jest w stanie stworzyć strukturę organizacyjną, zdelegować uprawnienia, zrobić coś, co nazywa się znowu pięknie po polsku empowermentem, dać ludziom satysfakcję z tego, że potrafią coś spudować, czy przypadkiem nie...

spowoduje, że wszystkie decyzje będą musiały przepływać przez jedną, dwie osoby, a tak naprawdę wszyscy będą inni czekali w kolejce na to, żeby taką decyzję usłyszeć i wszystko jest jak gdyby founder oriented.

Jak jeszcze jest founders oriented, to jeszcze...

no to powiedzmy, że jest jakaś szansa.

Ale jak jest na jedną osobę to skierowane, to jest bardzo trudno.

I przejście przez ten etap takiej identyfikacji różnego rodzaju zjawisk, które mogą być w takim obszarze, jeżeli ktoś mnie pyta, a to kiedy trzeba w ogóle myśleć o kulturze organizacyjnej?

W ogóle wprowadzania kultury organizacyjnej?

Może jak mamy już pięć osób, to wtedy trzeba myśleć.

Bardzo wcześnie.

Trzeba myśleć w momencie, kiedy founderzy się spotykają.

Wtedy oni powinni pomyśleć o kulturze

Łączy nas aby wszystko to i myślimy tak samo o sprawach, które mamy za chwileczkę na swój tapet wziąć, czy nie łączy?

Czy my naprawdę myślimy tak samo o wielu rzeczach, czy my mamy taki sam zestaw wartości, czy może mamy troszeczkę inne myślenie?

jeżeli founderzy tego nie wypracują i to jest coś, co nazywam, co właśnie nazywam tą kulturą founderską.

Znaczy ja sobie takie trzy ukułem etapy.

Ja nie wiem, być może to nie jest zbyt oryginalne, no tym niemniej jakoś tak kiedyś mi się wydawało, że to tak o tym pomyślałem i teraz często o tym próbuję mówić.

Pierwszy etap to jest ta właśnie kultura founderska.

To jest ta, gdzie się bada takie powinowactwo, czy aby my wszyscy chcemy robić to samo.

My wszyscy, czyli my founderzy.

Może nie mówię, solo founder to sam ze sobą musi dojść do porozumienia.

No ale jak już pojawia się tych founderów troszeczkę więcej, byłeś Tomku, founderem.

Myśleliście o tych rzeczach?

Myśleliście o wartościach, jakie wtedy... No nie, przesadnie dużo czasu.

Nie przesadnie dużo czasu, właśnie.

To jest bardzo polityczna odpowiedź.

Nie przesadnie dużo czasu na ten temat.

No to co po kulturze founderskiej?

Bo tu rodzi się sens, tu rodzi się kierunek, tu rodzi się język komunikacji między ludźmi.

To jest coś, co potem przekłada się na to, w jaki sposób organizacja będzie...

przyjmowała nowych ludzi.

A potem jest kultura orgczartowa.

Kultura orgczartowa, bo na slajdach to wygląda pięknie.

To są procesy, działy, struktury, tak przepływają tutaj nam informacje.

To jest z tych mądrych książek takich tam.

A z mądrych książek, a z niemądrych książek, a to jest generalnie rzecz biorąc kultura fasadowa.

Tobie się wydaje, że stworzyłeś kulturę organizacyjną, tu jest org chart, tu jest misja, tu jest wizja, tutaj proszę Pana, mamy tutaj proszę Pani wszystko elegancko spisane, także tylko w nas inwestować bardzo proszę i w ogóle kupować od nas towary i wierzyć nam, że my jesteśmy świetni.

I kultura org chartowa to na papierze porządek, a w rzeczywistości to jest chaos odpowiedzialności.

Bo dopiero po tej kulturze org chartowej przychodzi miejsce na coś, co ja nazywam kulturą, znaczy tak sobie nazwałem, czyli mów, kulturą operacyjną, kulturą sprawczą.

Czyli wtedy, kiedy firmy zaczynają się wbudowywać behawiory, paterny, kiedy zaczynamy zwracać uwagę na to,

jakie kompetencje mają poszczególne osoby, w jaki sposób pomóc te kompetencje, wzmocnić w nich tak, żeby zarówno team funkcjonował znakomicie, a przede wszystkim, albo równolegle, przynosił znakomite wyniki biznesowe.

To która ta kultura, w której wersji cię się najbardziej zajmuje?

No, we wszystkich trzech.

We wszystkich trzech?

We wszystkich trzech, to znaczy... Myślałem, że ty masz większy fokus teraz na tą trzecią właśnie.

Na tą, tam gdzie są kompetencje, myślisz o moim zaangażowaniu w Space to Grow.

Oczywiście, że tak, natomiast...

Nie ma tak, że można myśleć o kulturze sprawczej, operacyjnej, tej, którą właśnie nazywamy, znaczy nazywam w ten sposób, natomiast trzeba sobie zdawać sprawę, z czego pewne niedomagania mogą wynikać.

I to jest właśnie ta kultura org-chartowa bardzo często.

W dużych i małych organizacjach.

I wcześniej ta kultura founderska.

Jaki jest właściwie, dobrze, ktoś powie, dobra, to są startupy, startupy, a tam z tymi startupami to jest...

No ale jeżeli jesteś w dużej organizacji i masz na czele jakiegoś departamentu stoją ludzie, którzy nie mają między sobą dobrze przemyślanej tej kultury founderskiej,

kultury zarządzania tym całym obszarem, tym całym teamem.

Przypadkowo jakoś są dobrani.

No to czy wyobrażasz sobie, że tam ten zestaw kompetencji potrzebnych na to, żeby osiągnąć swój cel biznesowy jest taki optymalny?

a potem mamy kulturę org czarową.

Dobra, to wasza trójka będzie się zajmować tym, wasza tym i tu proszę tam, każdy niech się zajmuje swoim obszarem jak najlepiej.

A gdzie komunikacja pomiędzy tymi obszarami?

A mamy takie codzienne rutyny, które nam pozwalają właśnie wymieniać się informacją i wymieniać się w ogóle no całym

całą mechaniką tego, w jakiej coś jest realizowane?

I to jest odpowiedzialność za wbudowanie tej kultury operacyjnej i sprawczej.

a tam się pojawiają właśnie wyzwania, zarówno jeżeli chodzi o te wspomniane rutyny, behawiory, paterny, wzorce i tak dalej, no to już nie każdy przetłumaczy na język, jaki uważa.

Za najlepszy, polski oczywiście, no, polska terminologia w tym obszarze jest taka trudna, bo nigdy jest na tyle wieloznaczna, że czasami no to nie jest to...

To angloizowanie czasami w tych naszych rozmowach takich marketingowo-zarządczo-biznesowych właściwie wynika z tego, że... Łatwiej coś oddać.

Definicyjnie jest łatwiej zrozumieć pewne pojęcie.

Dlatego, że jest to firma, która jest zwrócona nie tylko na polski rynek, tylko globalnie.

W związku z tym Space to Grow jest i w Rumunii, i Space to Grow jest i na Węgrzech, i Space to Grow jest i w Polsce.

Jesteśmy w takim świecie, gdzie jakaś lingua franca niestety obowiązuje.

Ale zostawmy ten temat.

Tak, ale to jeszcze chciałem ci powiedzieć o tej sprawczości w obszarze tej departamentu działów dużej organizacji.

Żeby tego wszystkiego nie wiązać tylko ze startupa.

w tych departamentach, działach, w wydziałach, no już w zależności jak ktoś ma tam to podzielone, no to te wszystkie elementy od tego falderskiego, czyli kierowniczego zestawu wartości, to jest pierwsza rzecz.

To, że org chart i czy powstają jakieś na papierze wyrysowane przepływy informacji, przepływy ścieżek, czy przepływy decyzyjne,

to według mnie jest bardzo często fasada, jeżeli za tym nie kryją się te elementy, o których wspominaliśmy wcześniej akurat.

Gdzieś tam się wdaliśmy znowu w dyskusję na temat, jak coś nazywać i w jakim języku.

No ale rozumiemy, o co chodzi.

Kultura founderska, org chartowa i operacyjna, sprawcza.

Ja tak sobie to dzielę jako pewnego rodzaju dynamikę, przez którą przechodzą zespoły.

Jeżeli są dobrze poprowadzone, jeżeli są dobrze...

zaportowane przez różnego rodzaju, różnymi technikami, którymi to można robić, no to wtedy optymalizuje się wynik biznesowy, bo na koniec dnia o to chodzi.

To skoro już wywołaliśmy to Space to Grow, od dwóch lat jesteś tam cofunderem tej inicjatywy, czym jest ta spółka, czy ta platforma, dlaczego to może być dla nas interesujące?

Dla nas dlaczego?

Dlaczego dla mnie jest interesujące?

A nie, to ja to teraz zacznę od siebie.

Dobra, zapraszam.

Dlaczego dla mnie jest tak interesujące?

Dlatego, że dostrzegłem, będąc, jak gdyby przywołując swoje doświadczenia z Onetu,

i z wcześniejszych moich biznesowych przedsięwzięć, kiedy jeszcze nie nazywałem ich tak, jak je teraz nazywam, a potem z tego obszaru właśnie inwestycyjnego w Innovation Nest, a w pewnym momencie cóż, jako partnerzy w takim...

w takich funduszach, no zwykle jak gdyby naszą rolą jest mentoring.

Ja mówię o tym prawdziwym mentoringu, nie wtedy, kiedy mówimy jak ktoś, co byśmy zrobili, gdybyśmy byli na miejscu foundera albo na miejscu kogoś, kto prowadzi biznes, tylko...

chcemy się podzielić relevantnymi naszymi doświadczeniami, które być może w danej sytuacji firmy powinny być wzięte pod uwagę lub mogą być wzięte pod uwagę, stawiamy to jako pewnego rodzaju hipotezę.

Czyli taka prawdziwa, mentoringowa, rzetelna praca.

No i to jest jak gdyby ten obszar, który jest przynależny roli inwestora, który nie tylko ulokował pieniądze i czeka teraz na efekt w postaci exitu IPO, nie wiadomo czego, tylko jest tym, jak tu się pięknie znowu mawia, value added, jest wartość dodana.

No to wszyscy staramy się dać jakąś dodatkową wartość, nie tylko pieniądze, nie tylko finansowe sprawy mają znaczenie.

No i teraz będąc w tym procesie takim właśnie mentoringu, spotykania się z dziesiątkami firm, oglądania ich dziesiątkami, setkami, zaryzykuję.

No i właśnie, kiedyś ktoś mnie zapytał, wiesz co Marek, to zostawmy ten model biznesowy na chwilę, bo tu już mamy wszystko rozpykane, a z tym pricingiem to już wiemy.

Ty powiedz, co ja mam ze swoim życiem zrobić?

A pyta mnie bardzo poważnie ktoś, kto prowadzi całkiem niemałe przedsięwzięcie.

No i dobrze, no to powiedziałem, co umiałem powiedzieć na bazie swoich doświadczeń.

No i teraz, gdyby to się zdarzyło raz, no to może bym nie zwrócił na to takiej uwagi.

Ale jak to potem się powtórzyło?

Drugi, trzeci, czwarty, piąty raz?

No znowu nie wiem, czy to przewoływane już wcześniej na początku Grejche, czy coś, że ludzie myślą, że wiem, że wiem.

No i kiedy te pytania w różny sposób zadawane, bo to pytanie było zadane jeszcze tak ostrzej.

co ja mam, powiedz mi, co ja mam ze swoim życiem zrobić.

I to pytanie w różnej formie zaczęło mi się pojawiać na tyle często, że nagle pomyślałem sobie, zaraz, moment, ja nie mam dostatecznego warsztatu takiego, żeby kogoś poprowadzić w takim trybie nie mentoringowym, tylko w takim trybie...

Nie mówię tutaj, absolutnie nie chcę powiedzieć, że przekroczyłem kiedykolwiek, bo mam nadzieję, że nie.

Granice między coachingiem a terapią, czy... Proszę pamiętać, drodzy, że jest mnóstwo różnic pomiędzy tymi rolami i... Tak, znaczy Tomku, o tym warto... Powiedz, powiedz o tym albo przypomnij, bo to już...

Tak, no ale to nie będziemy teraz się nad tym zgodzić, natomiast ważne, żeby nie czytać tego, że ktoś jest specjalistą od wszystkiego, bo to mi ładnie wybrzmiało w tym, co powiedziałeś.

Nie, nie może być, nie jest oczywiście, więc czym innym jest rola mentora, czym innym jest rola coacha, czym innym jest rola terapeuty.

Natomiast wracając do tego elementu związanego właśnie z poprowadzeniem kogoś w poszukiwaniu odpowiedzi na takie fundamentalne pytania, które się w nim pojawiają, takie związane z biznesem,

z miejscem w życiu, etc.

No to często tutaj rola kołcza jest bardzo mocna i niekoniecznie trzeba głęboko, psychodynamicznie wchodzić i poznawczo-behawioralnie w jakieś procesy.

No i wtedy pomyślałem sobie, mnie brakuje tego warsztatu.

Poszedłem do...

Nie wiem, to będzie placement?

Poszedłem do PWC na taki długi, intensywny kurs coachingowy.

Na początku traktowałem to na zasadzie, no, chcę się dowiedzieć o tych frameworkach, tak bezpośrednio ich dotknąć.

To jest ważne, no bo nagle, tak jak sobie pomyślałem, brakuje mi takiej wiedzy.

A potem jak byłem na tych warsztatach, na tym kursie, który trwał tam całkiem nie krótko i były też takie wewnętrzne nasze rozkminy w grupie tej, która też chodziłeś.

W pewnym momencie ja zdjąłem swoją gardę i dobrze, w tym kolejnym ćwiczeniu będę w stu procentach autentyczny.

Nie będę się tam dystansował, bo oczywiście jak się tam uprzesz, to potrafisz.

Tak to, zwłaszcza będąc marketerem, to ci łatwiej jest jeszcze zrobić.

dobrze, ściągam gardę.

I wtedy tak naprawdę dotknąłem takich tych obszarów, które potem spowodowały, że do swojego całego...

oprzyrządowania mentoringowego, bo to myślę, że jakieś też rzetelne w miarę miałem.

Dodałem elementy tych frameworków coachingowych różnych, elementy i to robi znakomicie w pracy z zespołami, z teamami i to tak naprawdę też mi pokazało, jak

niedoważoną jest sfera ludzka w biznesie, poza deklaratywne.

Bo deklaratywnie wszyscy oczywiście w ludzi i tak dalej.

No i stąd się wzięła moja de facto pasja do tego, żeby popatrzeć na przedsięwzięcia bardzo mocno pod kątem tego, jaka tam jest dynamika w zespole, jaki jest ten team dynamics.

No i swoją drogą, jak tak patrzę z perspektywy czasu, to

Jak to każdy inwestor i każdy fundusz inwestycyjny czy angel inwestor, wszyscy mamy różnego rodzaju i fajne zdarzenia nazywane sukcesami i niekoniecznie fajne zdarzenia nazywane sukcesami.

dobrze, lepiej po angielsku, write-offem, czyli spisujemy jakieś przedsięwzięcie.

No, nie przyniesie ono nam spodziewanego rezultatu.

I mam taki jeden przykład, gdzie gdybym wiedział to, co, znaczy tak sobie troszkę może to butnie zabrzmi, ale gdybym wiedział to, co wiem teraz...

to wcześniej dostrzegłbym, że tam problem jest w Team Dynamics, a nie w tym, czy mają pipeline dobrze zbudowany i czy strategia cenowa jest dobra.

Tylko ty byś to widział, a czy funderzy by o tym wiedzieli i umieli to przepracować?

Ja to widziałbym, natomiast byłbym w stanie wtedy przynajmniej postawić przed nimi jako...

wartą do rozważenia hipotezę, że tutaj leży nasz problem.

A nie w tym, czy my umiemy skutecznie robić performance'ową, ojej, performance'ową.

No właśnie, nie mogłem zperformance'ować.

No to jeszcze taki... I to jest Tomek powód, dla którego mnie ten obszar zaangażował bardzo.

Ja jeszcze powiem o drugim swoim życiu, jak mnie o nie zapytasz, to też się dowiesz

dlaczego ten obszar ludzki też jest dla mnie istotny.

To marek po godzinach.

Ale jeszcze, bo powiedziałeś coś bardzo ważnego, że wtedy w ramach tego procesu obniżyłeś troszkę gardę i się czegoś więcej o sobie dowiedziałeś.

Czy w takim razie poradziłeś sobie sam tam ze swoimi wyzwaniami też?

Oni rozpoczęły pewien taki bardzo głęboki proces we mnie.

I na dodatek uważam, i teraz tutaj... To było stosunkowo niedawno, prawda?

Czyli nie ma takiego czasu, który nie jest dobry na to, żeby przepracować samemu ze sobą.

Nie ma absolutnie takiego czasu.

Nie powiem, że wszystkich serdecznie do tego zachęcam, bo to zabrzmi jakoś dziwacznie.

Natomiast ja jestem absolutnie apostołem takiej teraz tezy, że wszyscy, którzy chcą kierować później przedsięwzięciami dużymi i czują odpowiedzialność za nie lub los ich tak sami się w tym losie umieścili,

korzystaj z... Dobrze, inaczej.

Powinni, albo moją hipotezą jest to, że powinni przez taki kurs coachingowy przejść i zrozumieć, jak ludzie mogą odbierać różne rzeczy, w jaki sposób pomóc ludziom biznesowo, wewnętrznie się rozwijać.

a przynajmniej otworzyć się na tego typu wsparcie idące za mentoringiem czy coachingiem.

Bo z tego już bardzo uważni menadżerowie czy właściciele biznesów korzystają coraz częściej, o ile to nie jest taki wannabe coaching albo jakiś inny ekspert, pseudoekspert na rynku.

A jak te nowe technologie się tak dynamicznie rozwijają?

A, no właśnie, bo my nie skończyliśmy o Space to Grow.

Space to Grow to jest generalnie rzecz biorąc przedsięwzięcie, które ma pomóc w rozwoju kompetencji, które są menadżerowi i liderowi potrzebne do tego, żeby osiągał oczekiwane cele biznesowe.

Teraz pracujemy głównie w obszarze kompetencji miękkich.

Kto rozwija te kompetencje?

Otóż nowa technologia i cała agentyzacja świata teraz spowodowała... To co, mam się martwić o swoją robotę?

Na Instagramie jak byłeś, to nic nie mogłeś zobaczyć.

No nie, właśnie to mnie zaciekawiło, że widziałem tam na tym Instagramie treści z bardzo podobnej kategorii, czyli trochę pokazały mi ciebie od innej strony, od tej aktywności, działalności zupełnie bezinteresownej, takiej non-profit dla fundacji.

Dlatego też to przywołuje, tak?

Rzeczywiście twoja obecność czy na Facebooku, czy na Instagramie poświęcona jest rejonacji tej działalności.

Z jakich pobudek?

A owóż z takich pobudek, że w 1989 roku, który już przywoływaliśmy z grupą swoich bardzo dobrych przyjaciół, zawiązałem, zawiązaliśmy fundację, tu nazywa się aktualnie Fundacja Pełna Życia.

To jest fundacja, która wspiera dzieciaki i młodzież z niepełnosprawnościami, zwłaszcza tą młodzież, która wkracza w okres adolescencyjny, stają się dorosłymi.

Mamy pod stałą opiekę taką, mamy setkę dzieci i młodzieży, dla których proponujemy różnego rodzaju zajęcia.

rehabilitacyjne, terapeutyczne, ale głównie zwracamy uwagę na te elementy terapii, których nie da się kupić w NFZ-cie, czyli takie elementy, które budują poczucie własnej wartości, poczucie pewności siebie.

To jest to, do czego niezwykle pomocną jest arteterapia, terapia przez sztukę.

Jeszcze raz zapytam, z jakich pobudek to robisz?

Ponieważ w 1989 roku, i teraz to jest odpowiedź poważna,

Uważałem, że coś należy zrobić w nowej rzeczywistości, która się otwiera.

Być odpowiedzialnym za nią.

I to nie jest powiedziane przeze mnie po to, żeby się...

ładnie jeszcze na dodatek wymigać od prawdziwej odpowiedzi.

Po to to zrobiliśmy.

Po to wprowadzaliśmy hipoterapię, jaką jedną z elementów tych zajęć fizjoterapeutycznych, kompleksowych dla dzieciaków i młodzieży.

To są dzieci i młodzieży z różnymi schorzeniami, od porażenia mózgowego przez mnóstwo dzieciaków i młodzieży z zespołem.

Dał nas autyzmem, z różnymi...

z zespolonymi problemami.

Ale to nie tylko nimi się zajmujemy, zajmujemy się również ich rodzinami, pomocą dla rodzin.

To jest w związku z tym ten jeden projekt fundacji, a arteterapia to jak gdyby sztandarowym naszym projektem jest teatr.

To już jest kilkadziesiąt premier na deskach prawie wszystkich teatrów.

W Krakowie w każdym bądź razie teatr występował.

Są dwie takie grupy i to jest ciężka praca terapeutyczna przez wiele miesięcy po to, żeby taką premierę wystawić.

pełna, pełna, pełna kreska życia, pełna kreska życia, PL, zobaczcie.

Drugim takim ważnym projektem jest projekt Wspornik, to jest projekt dla opiekunów osób niesamodzielnych bez względu na wiek, czyli pomagamy opiekunom, czyli w momencie, kiedy ktoś nagle staje w sytuacji, albo jest w sytuacji, że jest 365, 24 na 7 odpowiedzialny za jakąś osobę ze swojej najbliższej rodziny, którą musi się zajmować, albo nagle się z dnia na dzień okazuje, musisz się zajmować, co ja mam robić?

Udzielamy takiej pomocy w obszarze oczywiście takim psychologicznym, zdrowotnym dla tych opiekunów, ale najważniejszym elementem programu jest to, że udzielamy też urlopów wytchnieniowych między dwa tygodnie a do trzech miesięcy łącznie, czyli my przejmujemy opiekę nad daną osobą w jej domu po to, żeby opiekun mógł być może po raz pierwszy...

pójść na zabieg do szpitala, na który chciałby pójść, ale nigdy nie mógł, bo z kim ma zostawić właściwie tą osobę?

To nie jest tak, że każdy sobie może pozwolić na opiekunkę wynajętą, a też nie chce oddać kogoś do zakładu opiekuńczego, ani też szpital też nie jest gotowy przyjąć, bo nie ma powodu, proszę się zajmować swoim bliskim.

I to jest, zarówno dotyczy to dzieci, młodzieży, jak i starszych osób.

I to jest coś, co jest chyba jednym z bardziej dających satysfakcję projektów, które Fundacja realizuje.

Jest jeszcze taki projekt, który nazywa się Fort Sztuki i Życia, ale to poczytajcie na stronie Fundacji.

W każdym razie, gdyby ktoś był w takiej sytuacji, to zawsze dajcie znać.

Duży szacunek za to, że to robisz, że ci się chce, że znajdujesz na to czas i od wielu lat.

Ale to trzeba robić jako menadżer.

Jako ktoś, kto myśli o tym, żeby budować siebie i budować swoją... Ja nie mogę zapomnieć, bo jednym z takich... Dobrze, zapytaj mnie, jaki był jeden z ważniejszych artykułów, który przeczytałeś w życiu?

Dzięki.

Dzięki Tomku, to bardzo ciekawe pytanie.

To jest z 1999 roku artykuł, który napisał Peter Dricker.

Guru w obszarze zarządzania.

Zmarł w 2005 roku.

Jak go przeczytacie z 1999 roku, właśnie o tych elementach budowania siebie i bycia menadżerem siebie, o w ogóle ekonomii wiedzy, o ekonomii wartości.

Tytuł tego artykułu i gdzie go można znaleźć, to jest Harvard Business Review z 1999 roku.

Ale on też tam pisze o jednej rzeczy.

Równolegle z tym, co robisz i co budujesz w świecie biznesowym, równolegle w to, w jaki sposób budujesz siebie w tym świecie biznesowym.

Czasem żona.

O, to zawsze tak można powiedzieć.

Czasem żona, czasem mąż, czasem ktoś.

Wtedy to, z czym my teraz się spotykamy, to będzie, mam nadzieję, na kanale, w którym nasza rozmowa jakoś się pojawi, miejsce, żeby zamieścić link do tego artykułu, czy też w ogóle go opisać.

I on tam pisze o jednej rzeczy.

A zastanów się, co będziesz robił później, kiedy skończysz swoją ścieżkę menedżerską, biznesową.

A czy jesteś gotowy

zbudować sobie miejsce, w którym będziesz mógł się realizować i oddać też swoją wiedzę i swoją pasję w jakimś innym obszarze, niekoniecznie biznesowym.

Zapamiętaj, to w momencie, kiedy jeszcze przed kryzysem wieku średniego, ja nie mówię, jesteś 20 lat przed kryzysem wieku średniego.