Mentionsy

Nowoczesna sprzedaż i marketing.

Odcinek 260.

Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze.

Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl.

Ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologię, finanse i prawo.

W podcaście Nowoczesna Sprzedaż i Marketing dzielę się praktyczną wiedzą i systemowym podejściem, bazując na realnych przykładach.

Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić.

Tytuł odcinka to Trudny klient.

Ile naprawdę kosztuje i co z tym zrobić?

Cześć, witajcie, witam Was w kolejnym, już 260 odcinku podcastu Nowoczesna Sprzedaż i Marketing.

Wydaje mi się, że wszystkie nowoczesne firmy na pewnym etapie nauczyły się tego, w jaki sposób radzić sobie z trudnymi klientami.

Jeżeli możemy powiedzieć o tym, że porażki są jak kuźnia, w której hartuje się doświadczenie, to bardzo często te porażki są związane właśnie z trudnymi klientami albo, uwaga, z klientami, którzy byli postrzegani jako trudni, a wcale trudni nie byli.

O podejściu do trudnych klientów w swojej karierze nauczyłem się bardzo dużo, dlatego że de facto każda spółka usługowa, którą otworzyłem, przez pewien czas musiała się nauczyć, jak radzić sobie, w cudzysłowie póki co, z trudnym klientem.

I w każdej z tych spółek tak naprawdę kosztowało to nie dość, że dużo czasu, to oczywiście dużo pieniędzy, dużo nerwów i też...

dużo takiego po prostu straconego czasu na ten proces.

Myślę, że gdybym dzisiaj lepiej rozumiał, jak trudni klienci są naprawdę trudni i kiedy należy im podziękować, a kiedy problem tkwi wewnątrz organizacji, to byłoby mi znacznie łatwiej i taką mam też misję w tym odcinku.

Jeżeli jesteś właścicielem, bądź dyrektorem, bądź pracujesz jako handlowiec,

to z tego odcinka dowiesz się, kim naprawdę jest trudny klient i dowiesz się, jak sobie z nimi radzić, jakie są ukryte koszty też tych trudnych klientów, dlaczego ich trzymamy w organizacji i nie do końca chcemy się z nimi rozstać, a przynajmniej nie zawsze.

W związku z tym w tym materiale dotykamy tematu trudnych klientów całościowo, a Wam życzę dobrego słuchania.

Jakiś czas temu w moich notatkach ukłułem sobie taką notatkę, że dla mnie podejście do trudnych klientów ze strony przedsiębiorcy jest w pewnym sensie testem jego bądź jej dojrzałości biznesowej.

Szczególnie u początkujących przedsiębiorców czy dyrektorów widzę w temacie z trudnymi klientami absurdalną ilość emocji.

Oni są po prostu toną.

Nie uwierzysz Krzysiek, co on powiedział.

I chodzą po całej organizacji, robią z tego nie wiadomo jakie halo, bo trudny klient coś powiedział, coś zrobił, jakoś się zachował.

Nie uwierzycie.

No i to jest jedna informacja.

Natomiast druga informacja jest taka, że temat trudnych klientów jest w ogóle jakby tematem tabu.

Mało ludzi na ten temat nagrywa, mało ludzi daje rady jak sobie z nimi radzić, no bo przecież jak ja dzisiaj nagrywam odcinek o trudnych klientach, to znaczy, że mam trudnych klientów i być może któryś trudny klient pomyśli, że to o nim.

A u nas przecież wszystko jest super.

My nie mamy trudnych klientów.

Jesteśmy organizacją, która jest obrośnięta radością, szczęściem i różowymi promyczkami z każdej strony świata, co jest oczywistą bzdurą.

Każda firma, którą widziałem w życiu, każda firma, do której miałem okazję wejść, miała trudnych klientów.

Więc dlaczego by o tym nie powiedzieć?

No i na pewno znacie tych klientów.

Klientów, którzy zawsze negocjują, klientów, którzy zawsze narzekają, ale mimo tego wracają.

Klientów, którzy w różny sposób pomiatają twoją organizację albo wprowadzają ją w błąd.

Trudny klient to niekoniecznie ten, który krzyczy.

To może być osoba, która rujnuje wasz biznes cicho, systematycznie i w białych rękawiczkach,

Albo po prostu ktoś, kto robi to w pełni nieświadomie i tak naprawdę został źle wprowadzony w waszą organizację przez was.

I nie jest to jego bądź jej wina.

No i teraz dzisiaj pokażę wam kilka typów trudnych klientów i dam kilka wskazówek jak z nimi pracować.

Bawiłem się świetnie wypisując te typy.

Od razu mówię, to jest ważna informacja.

Punkt pierwszy, trudny klient to tak zwany mistrz chaosu.

Mistrz chaosu ciągle zmienia zdanie, zmienia zakres, zmienia cele.

W jednym tygodniu mówi A, w drugim tygodniu mówi B. W efekcie zespół traci energię, bardzo często nie ma poczucia sensu i nie wie, co właściwie dla tego klienta robimy.

I często są to osoby decyzyjne z firm, które nie mają ani strategii, ani struktury, ani celów same w sobie.

I w pewnym sensie...

Ci mistrzowie chaosu eksportują ten swój chaos do waszej firmy, licząc, że to wy, no bo jesteście przecież specjalistami, owy chaos wyleczycie.

No i wtedy z mistrzem chaosu każdy zespół w końcu mówi, że nie da się zadowolić kogoś, kto sam nie wie, czego chce i co chwilę zmienia zdanie.

To jest typ pierwszy.

Typ drugi.

Wie lepiej.

Jeżeli ty pytasz, mówisz, zróbmy to tak, to on mówi, to na pewno nie zadziała w naszej branży.

Generalnie wie lepiej, traktuje cię jak wykonawcę, a nie eksperta.

I bardzo często to osoby z syndromem, ja to nazywam, ja to, panie Szymonie, wszystko wiem.

Ale po prostu nie mam czasu, więc Wy to zróbcie.

W efekcie Ty czujesz frustrację, a zespół traci zaufanie do własnych umiejętności pracując z takim klientem i bardzo często są to też klienci, którzy są bardzo wcześnie na krzywej Kriegera Dunninga.

Na przykład nic nie wiedzieli o sprzedaży miesiąc temu,

ale trzy tygodnie temu przeczytali pierwszą książkę, potem drugą i wszystko wydaje im się proste w tym temacie i oni wtedy wiedzą lepiej i starają się to też w pewien sposób wyeksportować do waszej organizacji.

Typ trzeci, nazwałem go zamordysta, traktuje ludzi jak podwykonawców niskiego szczebla.

Takich wiecie.

Nie będę nazywał, ale generalnie podnosi głos, jest opryskliwy, czasami krzyczy, używa bardzo trudnego, manipulacyjnego języka cały czas w komunikacji, dzwoni wieczorami, żąda dostępności w każdej chwili, nie szanuje ludzi i przez to oczywiście obniża morale waszego zespołu.

Czasami się zdarza, słuchajcie, że po jednej takiej rozmowie z klientem, takim klientem, dobry specjalista, który u Was pracuje, potrafi zacząć szukać pracy, bo po prostu nie chce pracować w taki sposób i z takimi klientami.

Typ czwarty, wieczna promocja, każdy etap jest kwestionowany, dlaczego tak drogo, czy się nie da taniej, to chyba nie może być aż takie trudne, ja to bym zrobił w dwie godziny, a czemu to Wam tyle zajmuje?

Oczekuję, że coś po prostu zrobicie poza zakresem w cenie, no bo przecież macie to na stronie, więc wydaje się, że powinniście to zrobić, poza tym się lubimy i ja to w ogóle mam jeszcze 12 spółek i jeszcze mam 100 znajomych i jak zrobicie to za darmo, to może Was kiedyś polecę i w ogóle obleję Was złotem, tylko akurat to zróbcie za darmo.

Często maskuje się jako taki oszczędny przedsiębiorca, ale w efekcie jest jednym z głównych źródeł drenowania marży waszej spółki.

Czyli to jest tak, że biznes być może jest na papierze i coś tam z tym klientem robimy, jakieś złotówki przychodzą, ale albo na tym nie zarabiamy, albo czasami do tego dokładamy.

I to też się przekłada oczywiście na zespół, który się denerwuje, że pracuje za pół darmo dla takiego klienta.

Typ piąty to jest, uwaga, dla mnie to jest taki typ, którego ja nie potrafię do końca zrozumieć i zdiagnozować, natomiast nazwałem to człowiek dwie twarzy.

Na spotkaniu, przy rozmowie z wami, to on się zgadza na wszystko i jest miły, uśmiechnięty.

Ale potem i tak robi po swojemu,

Jakby ta rozmowa się nigdy nie odbyła, słuchajcie.

Jest miły, jest fajny, jest uśmiechnięty, ale to właśnie przez to, że inaczej się dzieje na spotkaniu, a inaczej jest w rzeczywistości, to projekty się rozjeżdżają.

No i zespół się trochę czuje jak, nie wiem, jak przedszkolanka, a nie partner w biznesie.

Tak bym powiedział.

Słuchajcie, w usługach jest to bardzo duży problem.

My musimy, panie Szymonie, opinie na wszystko przedyskutować.

Każdy krok jest komentowany przez Komitet Rodziny Królewskiej.

Marketing HR, sprzedaż marketing, dział operacyjny i ciocia z Mazur.

Oni wszyscy siadają do każdego etapu i muszą wypowiedzieć swoje zdanie.

I teraz uwaga, w tym gronie oczywiście nikt nie ma decyzyjności.

Oczywiście aż się skończy cierpliwość i budżet.

Frustracja narasta, bo projektu nie można zamknąć, rentowność się traci, projekt się przepala, a na koniec klient do Was pisze, że czemu to się tak wszystko przedłużyło.

Siódmy.

Cisza jak makiem zasiał.

To są klienci, którzy znikają.

Czasami na tygodnie nie odpowiadają, nie dają materiałów.

Poszedł, zniknął i go nie ma.

A potem wracając z pretensjami, czy to nie jest gotowe, słuchajcie, w największym i najbardziej hardkorowym scenariuszu w naszej historii zdarzył nam się klient, któremu wystawialiśmy faktury przez dwa lata za abonament, z którego nie korzystał.

I co miesiąc pisaliśmy mu do każdej faktury, pisaliśmy maile do prezesa, pisaliśmy maile do zarządu, że kurczę, wypowiedzcie tę umowę, bo teraz nie wiemy, czy chcecie z tego korzystać, czy nie chcecie z tego korzystać, jaki jest plan.

I oni przez dwa lata nam nie odpisywali, ale co ciekawe, przychodziły płatności za faktury.

I potem, słuchajcie, jakoś rok później rozmawiałem z prezesem tej firmy, który się zmienił i on mówi, że słyszał, że tam pracowaliśmy, ale że słabe efekty były.

Mówię, no, były bardzo słabe.

Jakbyście odpisali na maila przez dwa lata, to może mielibyśmy szansę na lepsze.

Jak to nie odpisaliśmy na maila przez dwa lata?

No i tam się generalnie okazało, że jakiś jeden nie dogadywał się z drugim i to jakby my byliśmy elementem konfliktu wewnętrznego, tak jakby dając większy insight.

Natomiast tak cisza, jak makiem zasiął, typ siódmy, masakra.

Tego niestety też doświadczyliśmy bardzo mocno na własnej skórze, to jest polityk wewnętrzny.

Mówi jedno, robi drugie, ale nie tak jak ten piąty człowiek dwie twarze, tylko bo gra w wewnętrzną grę w swojej firmie.

On tak naprawdę zleca coś, żeby przekonać zarząd, żeby ominąć szefa, ale ty jako wykonawca o tym nie wiesz.

I wasze działania jako firmy są często kartą przetargową, a nie realną współpracą.

I bardzo często taki klient kończy współpracę z waleniem winy na ciebie, nawet jeżeli wszystko wasza firma robiła tak, jak należy.

I my niestety jako firma doradcza oczywiście bardzo często zostajemy elementem takiej polityki wewnętrznej, jakiejś wojenki dwóch wspólników, jakiejś wojenki między zarządem a dyrektorami i każdej innej wojenki.

I typ dziewiąty...

On pamięta ustalenia inaczej.

On czasami celowo wprowadza w błąd twoją firmę, natomiast generalnie mówi rzeczy inne niż fakty, na które ty albo wy jako organizacja macie realny dowód.

Czyli patrząc prosto w oczy, mówi o rzeczach, które się nie wydarzyły, mówi o rzeczach, do których nigdy nie doszło.

9 typów wymienionych na samym początku.

I teraz uwaga, nie każdy z tych typów,

jest toksyczny i jest do wyrzucenia.

Bardzo często powodem tych problemów jest efekt albo słabego onboardingu klienta, albo braku procesu po waszej stronie, albo błędnej komunikacji po waszej stronie.

Generalnie duża część tych dziewięciu przypadków to jest jednak mimo wszystko efekt niedojrzałości waszej organizacji, a nie błędów po stronie klienta.

To jest pierwsza informacja.

Ale fakt jest taki, że jeżeli nie rozpoznacie tych klientów na czas tego, co się tam dzieje, to albo zapłacicie za to wy, albo wasz zespół.

I możecie płacić wieloma rzeczami.

Albo pieniędzmi, albo zdrowiem, albo po prostu frustracją.

Bo tych ukrytych kosztów tych dziewięciu typów klientów jest wiele.

Przede wszystkim a. Psychiczne wyczerpanie waszego zespołu.

Oni mogą rotować, mogą się wypalać.

Tacy klienci też bardzo dobrze wzniecają konflikty wewnętrzne w organizacji.

Czasami zdarza się, że ci klienci też celowo manipulują waszym zespołem albo podświadomie manipulują waszym zespołem.

To jest pierwsza rzecz, czyli wyczerpanie zespołu.

Masa naszych klientów mająca problemy z takimi klientami,

Nie liczę nawet ilości komunikacji, która była wymagana, żeby współpracować z tym klientem.

Czyli ile my musieliśmy włożyć czasu i wysiłku, żeby w ogóle zrobić projekt dla tego klienta versus inni klienci.

Ile było spotkań, ile było rozmów, ile było tłumaczenia, ile było korekt.

No bo właśnie, wszystkie poprawki z tego powodu, czy próby gaszenia pożarów, to wszystko generuje koszty czasowe w waszej organizacji, które da się wprost przeliczyć na pieniądze.

Potem to jest kolejna rzecz, koszty wizerunkowe, dopuszczenie takiego klienta do współpracy i nie ogarnięcie go dobrym procesem, dobrą komunikacją, dobrym onboardingiem, bardzo często doprowadza do kosztów wizerunkowych, bo potem idzie w rynek i zła opinia, i napięcia, i plotki o niskiej jakości waszej firmy i tak dalej.

co jest trudno wycenialne, ale jednak bardzo namacalne, bo gdzieś tam coś po rynku sobie krąży.

Potem koszt czwarty to tak naprawdę koszt strategiczny.

To znaczy zajmujesz się złym klientem, twoja uwaga jest na problemach związanych ze złym klientem i na wszystkim, co jest z tym związane, zamiast na tym, jak budować i rozwijać dalej firmę z tymi właściwymi klientami.

To znaczy, podsumowując, bardzo często dochodzi do sytuacji, w której klient realnie zjada 30% energii zespołu, a przynosi 3% przychodu na przykład.

I niestety do takich sytuacji dochodzi.

No i teraz, dlaczego tak wielu ludzi boi się utraty nawet trudnego klienta?

No i to rzecz jest prosta.

Przede wszystkim lęk przed utratą przychodu, to jest pierwsza rzecz.

Potem jest syndrom, ale to stały klient jest od lat i my to się w ogóle kiedyś przyjaźniliśmy.

No i fajnie.

Pytanie, ile to dzisiaj kosztuje.

Trzecia rzecz to jest ego.

I to ja wiem, że to może być zaskakujące, ale to jest chęć udowodnienia, że my damy sobie z nim radę.

I to nawet nie jest często chęć po stronie zespołu, tylko jest to chęć po stronie samego przedsiębiorcy, który w pewien sposób wymusza to na swoim zespole, że my musimy pokazać, że radzimy sobie z każdym.

Pytanie po co?

No i trzymamy ich dlatego, że ani nie mamy strategii, ani nie mamy kwalifikacji, ani żadnej segmentacji, tak naprawdę nie wiemy jak na etapie sprzedaży wyfiltrować.

klientów, dla których dowieziemy wartość i z którymi będzie nam się dobrze pracowało od tych, którzy po prostu zmarnują nasz czas w dużym uproszczeniu.

I teraz uwaga.

Przejdźmy ponownie przez te dziewięć przypadków, ale teraz pogadajmy sobie krótko o tym, co zrobić w każdym z nich, żeby sobie z nim poradzić po prostu.

I tyle.

Przypadek pierwszy to był, już Wam mówię, mistrz chaosu.

I teraz uwaga, to był ten, co ciągle zmienia zdanie, zakres cele itd.

Większość organizacji, która już stała się średnia, nauczyła sobie z tym radzić, ustalają sztywne zakresy.

ustalają sposób zarządzania zmianami w tych zakresach wtedy.

To jest rzecz, która jest niebagatelnie istotna.

To jest na przykład wpięte w umowę.

Jeżeli dochodzi do zmian, to wymagamy pisemnego zatwierdzenia tych zmian albo każdego etapu.

Jeżeli dochodzi do zmian, które mają wpływ na zakres i na cenę, to też pisemnie mamy ten sposób zarządzania zmianami ogarnięty.

Przede wszystkim z takimi klientami, którzy ciągle zmieniają zdanie, ustalamy jakiś rytm spotkań albo zasady komunikacji.

Oczywiście, że nasz sposób działania dostosowuje się do zmian, ale w takim zakresie.

Widzimy się raz na tydzień, raz na miesiąc, raz na kwartał.

W taki sposób jest to modyfikowane.

Jeżeli masz zmianę, to wysyłasz ją na takiego maila, my ją akceptujemy i wyceniamy.

Jeżeli macie wśród klientów mistrzów chaosu, to absolutnie gwarantuję Wam, że da się ułożyć sposób współpracy, który mistrza chaosu ogarnia.

I bardzo wielu mistrzów chaosu stało się naszymi doskonałymi klientami, dlatego że powoli stajemy się organizacją, która potrafi z tych ludzi, którzy są w chaosie,

wyciągnąć dobry rezultat.

I wtedy ci ludzie, którzy są po prostu z natury chaotyczni, uczą się, że fajnie się z nami współpracuje.

I to w większości są naprawdę dobrzy klienci.

Drugi przypadek.

Wie lepiej.

To był ten, który podważa, instruuje zespół, sugeruje, że sam zrobiłby to lepiej itd.

No i teraz jak sobie radzić?

Z mojej perspektywy trzeba jasno ustalić rolę eksperta na początku współpracy i rolę eksperta waszego po waszej stronie i rolę tego eksperta po stronie klienta.

Kto decyduje w jaki sposób i tak dalej.

Na przykład dla tych, którzy wiedzą lepiej, bardzo dobrze działa pokazywanie danych, dowodów i konkretnych przykładów, dlaczego robimy to tak.

I to jest bardzo fajna informacja, to znaczy dla bardzo wielu tych klientów, którzy, no bo wiecie, my się zajmujemy sprzedażą i marketingiem.

A to jest dyscyplina jak piłka nożna.

To znaczy wszyscy czują się ekspertami, naprawdę.

I pokazywanie przykładów, dlaczego tak robimy, z dowodami, konkretnymi przykładami, bardzo mocno pomaga nam sobie radzić z tymi klientami.

I jest taki moment, słuchajcie, kiedy po stronie tego klienta, który wie lepiej,

Taką komunikacją, nie komunikacją z poziomu ego, bo my naprawdę wiemy, proszę się zamknąć, tylko pokazując te dane i dowody i przykłady dochodzi do zaufania.

I wtedy ten klient, który wcześniej wiedział lepiej, można powiedzieć, że opuszcza gardę.

I zaczyna współpracować bardzo dobrze.

Jeżeli pomimo prób tego zaufania nie ma, czasem warto zapytać tego klienta, czy na pewno to my jesteśmy dla ciebie odpowiednim partnerem.

Bo jeżeli szukałeś partnera, który ma kompetencje, a ty tymczasem jej podważasz, pomimo tego, że wszystko wskazuje na to, że wiemy, co robimy, to pytanie, czy jesteśmy odpowiednim partnerem.

Też można to pytanie zadać.

Przypadek trzeci to był zamordysta.

Ten opryskliwy, niemiły, wymagający dostępności, 24 na 7, nieszanujący ludzi itd.

I tu jest, sprawa jest, uwaga, ja nie powiem, że jest prosta, ale jest, dobra, jest prosta, natychmiast stawiaj granice, natychmiast, albo dyrektor, albo ty jako właściciel, reaguj na te zachowania, które były opryskliwe, niemiłe i tak dalej, nie chowaj ich pod dywan.

I ustal zasady.

Jeżeli ktoś wymaga dostępności 24 na 7, ale ona nie jest ujęta we współpracy, to też reaguj natychmiast i natychmiast stawiaj granice.

Mi się pewnie raz na miesiąc, może raz na dwa, trzy miesiące zdarza taki telefon do klienta, w którym stawiam bardzo twardą granicę i nazywam rzeczy i zachowania, które są dla nas nieakceptowalne.

I w sytuacjach powtarzalnych sugeruję rozważenie zakończenia współpracy z klasą, bo zawsze, zawsze dobry, cenny zespół wewnątrz jest cenniejszy niż każdy klient.

W długim terminie, jak sobie to policzycie nawet dla osób, które matematykę kochają.

To jest po prostu cenniejsze.

Czwarty przypadek, czyli wieczna promocja.

Tak, to jest ciekawe.

To jest ten, który straciał więcej za mniej, zawsze kwestionuje cenę, próbuje negocjować umowę po podpisaniu, ma stu kolegów, który może kiedyś Was poleci i tak dalej.

Generalnie tak, bardzo jasny cennik i zakres.

Co jest, a co nie jest w pakiecie?

Co ta cena konkretnie uwzględnia?

I tu też większość średnich biznesów musiała to przepracować.

I teraz tym, którzy są z tą wieczną promocją, ja bym regularnie na etapie współpracy pokazywał, ile dzięki tej współpracy realnie zyskał, żeby nie było tylko dyskusji o tym, co się wydarzyło płacąc nam, tylko jaką realnie klient zyskał wartość.

Ostatnio miałem taką rozmowę z...

jednym z dobrych klientów znajomych zadzwonił do mnie właśnie taki, że chce zawsze za mniej, więc zawsze dzwoni.

I mówię, no tak byś dał taniej, bo wiesz, ja już tyle wziąłem.

Ja mówię, stary, to na tym etapie to ja powinienem dać drożej, bo ty już wiesz, że to działa.

I teraz nie masz już tego benefit of the doubt, benefitu wątpliwości, teraz już wiesz, że to ma sens i że to działa, że ostatnio zapłaciłeś tam, nie wiem, 30 tysięcy i my ci wygenerowaliśmy z tego 260 tysięcy.

Nie widzę powodu, dla którego ja miałbym schodzić z marży.

W sensie mogę, tylko pytanie, gdzie mam obciąć tą usługę?

No wiesz, ja tylko zawsze muszę spróbować.

No i fajnie.

Natomiast jeżeli ktoś tego nie szanuje...

to uwaga, ja jestem fanem tego, żeby dać przestrzeń, żeby poszukać tej usługi gdzieś indziej, produktu.

Ci klienci bardzo często wracają.

Bardzo często okazuje się, że dograna komunikacja i jakość tego, co się dzieje po drodze na poziomie konkretnych propozycji wartości jest bardziej istotna.

No i tyle.

Fakt jest taki, że jeżeli klient odejdzie i nie wróci, to znaczy, że wasza usługa, wasz produkt, wasz sposób współpracy

No nie jest jakoś szczególny rynkowo.

Nawet jeżeli to brzmi źle i się nie podoba.

Potem był ten dwie twarze.

Czyli zgadza się na wszystko, jest miły, ale potem zmienia zdanie i się wycofuje.

Są mili, ale nieskuteczni.

Przede wszystkim, słuchajcie, my przed każdym projektem sprawdzamy przed startem, czy dana osoba może realnie podejmować decyzję i w jaki sposób będziemy zatwierdzali te kluczowe etapy.

Bo jeżeli widzimy, że klient nie dowozi,

Nazywamy to po imieniu.

Słuchajcie, nie dowozimy, mamy tutaj problem w komunikacji taki, taki, taki.

Teraz pytanie, czy zmieniamy sposób trwania projektu, czy w ogóle zmieniamy przejęcie, rozważamy przejęcie sterów, czy w ogóle zmieniamy osobę kontaktową.

Nazywamy to po imieniu i bardzo często się okazuje, że w tej firmie, która jest klientem, nikt nie wiedział, że do tego dochodzi.

Dochodzi do zmiany osoby kontaktowej, przejęcia sterów i całość rusza.

Nazwana rzecz po imieniu po prostu służy.

To był ten, co tam ciocia z Mazur i cały komitet musi przegadać każdego maila.

A projekt rozciąga się bez końca.

Na etapie startu większości projektów wymagamy wyboru jednej osoby decyzyjnej po stronie klienta albo osoby, która te osoby decyzyjne wewnątrz reprezentuje.

To jest pierwsza rzecz.

Warto zrozważyć wprowadzenie limitu iteracji i feedbacków, np.

dwie rundy poprawek albo jedna opcja zmian albo cokolwiek.

I uwaga, w umowie można zawrzeć, że feedback musi być w jakąś ilość dni, liczbę dni, żeby dowieźć projekt w terminie.

I to jest rzecz, która pomaga nam na przykład w kontekście umów rekrutacyjnych, gdzie tak naprawdę czekanie na feedback jest realnym kosztem dla nas i klienta.

No bo jeżeli my mamy dyrektora sprzedaży, który rozważa zmianę pracy,

a klient dyskutuje wewnątrz w nieskończoność, no to przecież kandydat nie będzie czekał trzech tygodni, aż oni się kiedyś spotkają i sobie przegadają.

Szybkość działania po stronie klienta agencji rekrutacyjnej naszej agencji ma absolutnie kluczowe znaczenie.

Dlatego my na etapie umowy i przed startem projektu ustalamy, w jaki sposób ten feedback będzie robiony i podejmowany, żeby był szybko.

I powiem Wam, że większość tych klientów zastanawiających się tygodniami udaje nam się ogarnąć właśnie na poziomie dowodzenia tą współpracą jak należy, a nie czekania aż kiedyś coś się gdzieś po stronie klienta wydarzy.

Przypadek siódmy to był cisza jak makiem zasiał, czyli ten co zniknął, brak odpowiedzi, nie daje materiałów itd.

Tempo się traci.

Warto przypomnieć o konsekwencjach, o przesunięcie terminu albo wprowadzić opłatę za przestój.

zrobić harmonogram z kamieniami milowymi na przykład, być może podpisany przez klienta, a w trudnych przypadkach zamrozić projekt do czasu powrotu i też uwzględnić taki scenariusz w umowie, jeżeli do niego często w waszej firmie dochodzi, ogarnąć to na etapie współpracy i umowy znowuż.

Dziewiąty, przedostatni, to był ten, który używa Was do polityki wewnętrznej.

Warto się upewnić, że za projektem stoi zarząd, a nie jakaś frakcja firmy.

W naszym przypadku jest to bardzo istotne, że rozmawiamy z zarządem, z prezesem, z kimś, kto stoi na szczycie organizacji.

Komunikowanie się transparentne ze zwiększą grupą decydentów w tej firmie w naszym przypadku działa absolutnie świetnie.

I jeżeli widzicie, że jesteście tylko pionkiem i dochodzi to do Was, z mojej perspektywy warto zakończyć wtedy współpracę z klasą i tyle.

I dziewiąty przypadek.

To był ten kłamca, który wmawia nam rzeczywistość, która nigdy nie istniała, na którą się nigdy nie umawialiśmy.

I teraz uwaga.

I jeżeli nie potraficie udowodnić kłamstwa, to znaczy, że macie dziurawy proces po swojej stronie.

Klient mówi, że obiecaliście coś tam.

Jeżeli nie macie kwitu na to, co obiecaliście, to to jest wasza wina.

Jeżeli natomiast kwity macie, jest umowa, jest wszystko, a mimo wszystko klient naciska na swoje kłamstwa i manipulacje, to to jest zawsze moment, żeby się rozstać.

Kropka i jeszcze raz.

Uważam, że nie ma jednego narzędzia na trudnych klientów, ale jest ostatecznie jedno takie uniwersalne pytanie, które warto sobie zadać zawsze.

Czy w długim terminie ten klient wzmacnia moją firmę, czy ją osłabia?

Nie, bo czasem warto powiedzieć nie, ale czasem ci klienci, którzy wymagają od nas więcej niż inni, są źródłem rozwoju waszej organizacji.

I to też trzeba o tym pamiętać, że dla bardzo, bardzo wielu firm

Trudni klienci są źródłem wielu dobrych wydarzeń.

I teraz kilka wskazówek uniwersalnych.

Przede wszystkim A. Nigdy nie rozwiązujecie konfliktu, zanim nie zrozumiecie źródła emocji.

To znaczy, zanim odpowiecie trudnemu klientowi, zanim rozważycie reklamację, zanim zrobicie cokolwiek z tych powyższych rzeczy, musicie zrozumieć, z czego naprawdę wynika zaufanie.

Zadajcie pytanie, zanim przejdziemy dalej, chciałbym dobrze zrozumieć, skąd wynika ta frustracja.

przy trudnych sytuacjach rozwiązujemy sytuacje, które wcale nie są źródłem emocji, dlatego trzeba o nie dopytać.

To jest pierwsza rzecz.

Druga rzecz, bardzo ważna, nigdy nie reagujcie, dopóki nie opadną albo Wasze emocje, albo emocje klienta.

Znaczy jest zasada 12 godzin, jest bardzo trudna dla mnie, co prawda, natomiast jeżeli macie wiadomość z dużym ładunkiem emocjonalnym, nie odpisujcie natychmiast.

Zostawcie, prześpijcie się.

Wasza odpowiedź musi być mądrzejsza niż ton klienta.

I ta zasada 12 godzin, bo ludzie mówią, my musimy tego samego dnia odpowiedzieć.

Mówię, kurczę, jeżeli dostaliście maila o 14, to jak odpowiecie na niego o 9 rano, to nic się nie dzieje.

Ale właśnie, czy odpowiadać?

Trzecia rzecz.

Zapisujcie sobie w jakimś systemie CRM dziwne zachowania klienta jako dziennik.

Nawet nie po to, żeby wypominać je klientowi, ale żeby obserwować jakieś wzorce.

Bo to pomaga podjąć dobrą decyzję, czy zostać, czy odejść, czy coś poprawiać.

Bo taki zespół z datami i faktami bardzo pomaga w rozmowie z takim klientem później.

I teraz uwaga bardzo ważna.

Spotkanie w twarzą w twarz albo z kamerą rozwiązuje więcej niż 10 maili.

Naprawdę, trudny klient bardzo często otwarto gra w mailach, ale na Zoomie albo przy kawie jest jakiś taki milszy, że ten kontakt wizualny trochę skraca dystans i zmniejsza agresję.

I więc na wiele z tych trudnych maili warto odpisać, że porozmawiajmy o tym na żywo albo na Zoomie dzisiaj znajdźmy 15 minut i znajdziemy rozwiązanie.

Znacznie częściej się okaże, że rozwiązanie, które znajdziecie będzie naprawdę dobre dla waszego biznesu po prostu.

Rozważcie wprowadzanie klienta do kultury waszej pracy na starcie.

Większość problemów z klientami naprawdę bierze się z tego braku onboardingu, że klient nie wie, jak ma się komunikować z wami, gdzie ma zgłaszać te rzeczy, jak wygląda współpraca, że u was się szanuje ludzi, że się nie dzwoni wieczorami, że feedback to jest taki, a nie, że tam wydawało mi się, że to będzie lepsze.

Można sobie nawet nagrać pięciomitowe wideo, jak dobrze współpracować z naszą firmą i wysłać je do klienta.

Nauczcie swój zespół też psychologicznego oddechu.

To jest w cudzysłowie bardzo grubym, ale chodzi o to, żeby porozmawiać z zespołem, jak sobie radzić z tymi sytuacjami stresowymi, nawet na poziomie tych wskazówek powyżej.

Wszyscy ludzie w firmie powinni wiedzieć, że to, że klient jest trudny, nie ocenia ich, a samą firmę.

Że być może my, albo tylko klienta, my powinniśmy coś robić lepiej,

Albo to nie jest klient dla nas.

Kolejna prosta wskazówka to jest ustalcie nieprzekraczalne czerwone światła, to znaczy jak ustali się ze swoim zespołem, że jeżeli klient zrobi X, to zawsze przerywamy współpracę bez wyjątku.

To naprawdę daje ludziom bardzo duże poczucie bezpieczeństwa.

I na przykład takim czerwonym światłem mogą być groźby, może być personalne obrażanie pracownika, może być kłamstwo z fakturą.

To też się czasami zdarza, że tam klient, no tam zagubiła się faktura, że księgowa poszła na urlop, mieszka teraz na wyspie, wróci za rok, może kiedyś przyjdzie, albo no wiecie, znacie wszystkie te wyjaśnienia.

No i tyle.

I to wszystkie wskazówki, które miałem dla Was dzisiaj.

Liczę, że udało mi się pokazać Wam w tym odcinku, że tak naprawdę ten trudny klient, ktoś, kogo nazywamy trudnym klientem, to może być dla nas źródło wzrostu, tak sądzę.

w wielu obszarach, bo albo to jest trudny klient, z którym sobie poradzimy i wzrośniemy dzięki temu, albo to jest trudny klient, któremu będziemy wiedzieli, że musimy mu podziękować i też wzrośniemy dzięki temu, bo w tym czasie zajmiemy się tymi klientami, którym realnie potrafimy dowieźć wartość.

Natomiast ostatnia misja, ostatnia rzecz, o której w kontekście trudnego klienta chciałem powiedzieć brzmi,

Trudnego klienta znacznie trudniej przejąć waszej konkurencji.

Jeżeli macie trudnego klienta i nauczyliście się współpracować z trudnymi klientami i dowozić im wartość poprzez dobry proces, dobrą mowę, dobrą komunikację, dobry onboarding, wiele innych rzeczy, to znacznie, znacznie trudniej waszej konkurencji będzie tych klientów odbić.

Bo nawet jeżeli będą próbowali, to się zaraz okaże, a patrz, trudny klient.

I oni być może nie będą podchodzili do trudnych klientów tak świadomie jak wy, przez co będą rosnąć wolniej.

No i okazuje się, że podejście do trudnych klientów może być częścią nowoczesnej sprzedaży i marketingu.

Patrzcie, niesamowite.

A tymczasem zachęcam Was do wysłuchania podsumowania, gdzie jak zwykle kilka ogłoszeń.

No dobrze, słuchajcie.

Dwa dni po ukazaniu się tego odcinku podcastu, odcinka podcastu, startuje szkolenie CEO Masterplan.

15 lipca o godzinie 8 widzimy się na platformie Zoom i do godziny 16 omawiamy jak budować strategię biznesową, jak definiować i poprawiać model biznesowy i jak ostatecznie budować strukturę z zespołem zarządzającym, który wdraża taką strategię w Waszej firmie.

Przegadamy w tym czasie tak naprawdę bardzo dużo trudnych tematów, bo dowiemy się w jakiej kolejności projektować strategię, według jakiej metody, jak do tego podejść.

Dla wszystkich tych przedsiębiorców, którzy wiedzą, że powinni pracować nad firmą, ale ciągle pracują w firmie, to ten dzień będzie absolutnie kluczowy, tak sądzę.

Od 16 do 17 będzie Q&A, też na Zoomie i też będziemy rozmawiali z przedsiębiorcami, którzy brali udział w szkoleniu i rozwiązywali, czy znajdowali odpowiedzi na ich pytania.

To, co jest ważne, to to, że każdy dostaje konkretną metodę pracy nad strategią biznesową i modelem biznesowym w swojej firmie.

absolutnie cholernie istotne, bo niestety takich metod aktualnie nam na rynku brakuje.

Więc dla tych z Was, którzy oglądają przed 15 lipca, jeżeli wejdziecie do tego tematu na ostatnią chwilę, czyli tak naprawdę do końca poniedziałku i wpiszecie kod ROZWIJAMSIE, pisany razem bez polskich znaków, to raz, że spadnie Wam cena o 10%, a dwa, że będziecie mogli być na żywo.

Dla tych z Was, którzy oglądają po 15 lipca,

to po 15 lipca to szkolenie jest po prostu do kupienia już jako szkolenie online, nagrane, gotowe, bez opcji uczestnictwa na żywo, ale z taką samą wartością merytoryczną wewnątrz oraz oczywiście grupą do zadawania pytań.

Link do CEO Masterplanu znajdziecie w opisie.

Dla tych z Was, którzy mają firmę, która chcielibyście, żeby szybciej rosła, żeby mądrzej rosła, żeby się rozwijała i szukacie wsparcia w firmie, która będzie w stanie Was poprowadzić dalej i do przodu, to oczywiście na sellwise.pl warto zamówić bezpłatną konsultację, porozmawiać z naszym człowiekiem i odpowiedzieć sobie na pytanie, czy my możemy być partnerem w takiej drodze mądrego wzrostu Waszej organizacji.

Liczymy, że tak, natomiast odpowiemy wam prawdę w czasie takiej rozmowy i w czasie takiej bezpłatnej konsultacji, czy aby na pewno wyzwanie, które macie, jest wyzwaniem, które my potrafimy zaadresować i uleczyć.

No i chyba...

Chyba tyle z takich ogłoszeń ważnych.

Zostają nam ogłoszenia rekrutacyjne, czyli te firmy, które słuchają tych podcastów, które układają z nami procesy, szukają dobrych ludzi.

A okazuje się, że wśród Was, jako słuchaczy, tych dobrych ludzi jest co niemiara, więc być może warto połączyć te dwie strony.

Szukamy do firmy technicznej z okolic Poznania kierownika sprzedaży, który poprowadzi i rozwinie rozproszony zespół handlowców.

Do poznańskiej firmy zajmującej się sprzedażą sprzętu polizingowego szukamy dyrektora sprzedaży i marketingu.

Jest to praca stacjonarna w Poznaniu.

Dla firmy dostarczającej rozwiązania energetyczne szukamy handlowca, który będzie odpowiedzialny za rozwój sprzedaży w regionie małopolskim, świętokrzyskim.

Dla firmy zajmującej się produkcją suplementów diety na zlecenie poszukujemy opiekuna klienta do pracy stacjonarnej w Pruszkowie i dla dewelopera inwestycji premium szukamy menadżera sprzedaży z województwa śląskiego.

Wszystkie ogłoszenia znajdziecie na hirewise.pl łamane na praca, a dla pracodawców tam też znajdziecie dobrych kandydatów.

Tyle w tym odcinku.

Dziękuję Wam serdecznie za przesłuchanie go.

I misja na koniec.

Nie bądźcie trudnymi klientami.

Albo bądźcie, jeżeli chcecie rozwijać firmy swoich dostawców.

Dzięki Wam piękne.

Do usłyszenia za tydzień.