Mentionsy

Dzień dobry, witam bardzo serdecznie.

Ja nazywam się Artur Kurasinski, a to jest podcast Technofobia, czyli podcast, w którym wyjaśniam jak technologia wpływa na nas i nasze życia.

A dzisiejszym gościem jest bardzo ciekawa osoba.

Dzień dobry, pan Dominik Wójcik, witam.

Dzień dobry panu, dzień dobry państwu.

Panie Dominiku, proszę mi powiedzieć trochę o sobie i wprowadzić mnie i naszych słuchaczy w zagadnienie, o którym dzisiaj będziemy rozmawiali.

Dobrze, raz jeszcze dziękuję za zaproszenie.

Nazywam się Dominik Wójcik, jestem partnerem w Zespole Strategii Biznesowej i Transakcji w praktyce Deal Advisory w KPMG w Polsce.

Na co dzień pracuję ze spółkami o różnej skali, głównie z sektora usługowego oraz produkcyjnego, a moją specjalizacją jest budowanie wartości przedsiębiorstw i strategia biznesowa.

W dniu dzisiejszym poruszymy te tematy.

Na początek chciałbym się skupić na strategii produktowej, która jest częścią zintegrowaną strategii biznesowej, a później przejść płynnie do podwyższania wartości przedsiębiorstwa.

W temacie coraz to częściej spotykanym w trakcie rozmów z zarządami czy z kadrą menedżerską

czy też na poziomie właścicielskim spółek.

To może faktycznie zacznijmy od tego tematu związanego ze strategią, bo często na pewno słyszymy, rozmawiamy o strategii.

O strategii się mówi w kontekście spółek giełdowych, mówi się też o strategii dla startupów.

Bardzo często ten termin pada.

No to może zacznijmy od definicji.

Czym jest ta strategia?

Tak, faktycznie pojawia się sporo różnych definicji strategii.

Ja tak od strony praktycznej i też z mojego doświadczenia powiem, że strategia jest niczym innym jak planem, który przedsiębiorstwo układa, ukierunkowanym na rozwój, wykorzystując posiadane zasoby, zarówno te ludzkie, jak i techniczne, funkcyjne czy majątkowe.

w odniesieniu do uwarunkowań rynkowych.

Czyli mamy tak naprawdę czynniki wewnętrzne oraz czynniki zewnętrzne, które de facto wpływają jak ta strategia jest budowana.

Strategia jest to jej realizacja, jest to długotrwały proces poparty precyzyjnie zdefiniowanymi celami.

Strategia poparta powinna być na liczbach,

celach zarówno finansowych, jak i biznesowych oraz w określony sposób zdefiniowana w postaci inicjatyw.

Inicjatyw rozwojowych, inicjatyw strategicznych.

Z reguły obserwujemy, że takie strategie są przygotowywane, tak jak Pan wspomniał, zarówno dla tych spółek początkujących swoją działalność, czyli startupów, jak i spółek giełdowych.

bądź też innego formatu przedsiębiorstw na okres od 3 do 5 lat.

Zdarzają się oczywiście też te plany strategiczne w okresie ponad 5 lat, natomiast...

na okres od 3 do 5 lat jest to plan taki najczęściej spotykany.

Czy można w takim razie zaryzykować twierdzenie, że strategia jest potrzebna zasadniczo wszystkim spółkom?

Czy możemy sobie mieć swoją małą firemkę i nie martwić się o to, co tam będzie się działo w przyszłości?

Może w związku z moją rolą jako doradcy uważam, taka jest moja opinia, że każda firma powinna posiadać strategię biznesową,

No ale z moich obserwacji również wynika, że nie zawsze jest ona ułożona w ustrukturyzowany i sformalizowany sposób.

Spółki giełdowe, które Pan wspomniał, śmiem stwierdzić, że w większości przypadków taką strategię posiadają.

Spółki prywatne, startupy, czy te już na bardziej zaawansowanym stadium rozwoju często posiadają plany rozwoju, ale bywa, że są one częściowe, krótkoterminowe albo niekompletne.

W moim przekonaniu istotne jest, aby strategia była przygotowana w odpowiedni sposób i efektywnie zakomunikowana w organizacji.

Nie może być ona w oderwaniu od firmy.

Na strategię powinny opierać się zarówno cele menadżerskie, plany motywacyjne dla zarządu, dla kadry.

Opracowanie strategii powinno pomóc firmie w osiągnięciu stabilnej, korzystnej pozycji finansowej oraz podnieść oczywiście wartość dla akcjonariuszy.

Z praktyki też dodam, że często pytam moich potencjalnych klientów, czy mają jakąś wizję strategiczną dla przedsiębiorstwa i otrzymują oczywiście pozytywne odpowiedzi.

Że tak, natomiast zdarza się, że takie plany, wizje, cele są bardzo często, zwłaszcza jeśli chodzi o te spółki mniejszej skali, przede wszystkim w głowie prowadzących firmy lub właścicieli.

I to w ten sposób, to ta komunikacja i to co powiedziałem na początku, ta integracja strategii z resztą organizacji nie do końca współpracuje, czy też nie do końca jest spójna.

Powiedział Pan o kilku rzeczach, ja chciałbym się odnieść do dwóch.

Po pierwsze, jak w takim dużym, naprawdę dużym przybliżeniu powinna wyglądać taka strategia?

I drugie pytanie, co to znaczy zakomunikować tą strategię organizacji?

Jakby Pan mógł zacząć od pierwszego pytania.

Tak, strategia biznesowa powinna zawierać cztery główne elementy.

Jest to oczywiście wizja, misja, cele biznesowe oraz...

Policzone inicjatywy strategiczne.

Może zdefiniuję te pierwsze trzy, domniewam, że są łatwe do zinterpretowania, natomiast skwantyfikowane inicjatywy strategiczne to jest nic innego jak policzony wpływ odpowiednich działań na wyniki finansowe, na kondycję finansową przedsiębiorstwa.

Generalnie taki produkt strategii to jest nic innego jak

czy też lista działań, również poparta jakimiś arkuszami kalkulacyjnymi, które w jasny, przejrzysty sposób mogą zinterpretować czy odzwierciedlić, co my planujemy zrobić w firmie i jakie będzie miało to przełożenie na sytuację ekonomiczną.

Czyli mamy takie podstawowe dwa produkty.

Dodam jeszcze tak, że w chwili obecnej mamy te czasy trudne dla przedsiębiorców i często też jest tak, że trudno jest zaplanować, jasno doprecyzować mój plan działań, to niezależnie od branży, zdefiniować ten plan działań na okres długoterminowy, bo mamy dynamicznie zmieniające się

ceny surowców, energii, również wchodzą tutaj w grę czynniki makroekonomiczne, więc przedsiębiorcy też pytają mnie, jak mam zaplanować, jak mój biznes będzie wyglądał za 5-6 lat, skoro ja nie wiem, jak on będzie funkcjonował za pół roku.

Oczywiście na to jest odpowiedź.

Te strategie w dzisiejszych czasach, one powinny być bardzo sformalizowane w sposób elastyczny, czyli

Strategia powinna zawierać odpowiednie działania na wypadek, gdy pewne rzeczy się zmienią w otoczeniu, jak i zarówno w organizacji, czyli wariantowość, różne scenariusze, hipotezy.

Ta strategia jest taka w chwili obecnej, powinna być przygotowana właśnie w sposób taki elastyczny i dostosowywana na przestrzeni pewnego okresu, gdy jest właśnie

wdrażana.

To jest bardzo ważna rzecz.

Ja też potwierdzam, że bardzo trudno jest realizować w niektórych branżach, to stwierdzenie może być mocniejsze, w niektórych lżejsze, że trudno jest określić jasno zdefiniowane cele.

Musimy być bardzo elastyczni, obserwować to, co mówi nam rynek, jak działa konkurencja, jak zachowują się moi dostawcy, moi klienci i cały czas

tą strategię aktualizować i przez ten pryzmat dostosowywać do potrzeb.

Okej, a tak z lotu ptaka, jakiego typu elementy powinny znajdować się w strategii?

Taki powiedzmy dla małego podmiotu, nie dużej spółki giełdowej, a takiej powiedzmy spółki do 50 osób.

Więc tak w wielkim skrócie to przede wszystkim w strategii powinny być, tak jak wspomniałem na początku, aspekty finansowe, cele finansowe.

Drugi element na pewno to na jakich rynkach chcemy działać, jakie produkty chcemy rozwijać, jaka jest nasza propozycja i jakie kanały dystrybucji

czy dotarcie do klientów chcemy dostosowywać.

Kolejnym takim głównym obszarem, jak powinny wyglądać procesy w mojej firmie, jaką technologię powinienem wykorzystywać, jak ma dostosowywać się oczywiście tutaj struktura organizacyjna i sposób zarządzania zasobami ludzkimi.

No i ten ostatni bardzo ważny aspekt to są ludzie oczywiście i kultura organizacyjna.

Ona również

w dużym stopniu wpływa, jak tą strategię realizujemy.

Okej, a to teraz to moje drugie pytanie, czyli jak komunikować strategię w swojej organizacji?

Tak, to jest bardzo ważny punkt, który Pan teraz powiedził.

Strategia jest budowana w zespole czy też środowisku, które jest obarczone takim pewnym poziomem poufności i ten proces trwa, wypracowane są cele.

Czasami one też wpływają na znaczące zmiany w organizacji.

No i gdzieś tam ten proces się zamyka w tym ograniczonym zespole czy też w ograniczonych funkcjach, nie jest komunikowany na zewnątrz.

No i to później wpływa też na...

czy poziom efektywności implementacji danej strategii biznesowej.

Odpowiadając wprost na Pana pytanie, strategia, przynajmniej takie executive summary, kluczowe punkty, wizja właścicielska czy zarządu powinna być kaskadowana w dół na wszystkie szczeble organizacji poprzez bardzo różne kanały, intranet, jakieś wewnętrzne newslettery,

poprzez inne technologie, intranety, stronę internetową.

Oczywiście z zachowaniem pewnej ostrożności co do danej, bo

konkurencja nie śpi, pewnie wszystkie elementy, które tutaj spółka planuje są skrupulatnie śledzone, oczywiście w zależności tutaj od branży, ale organizacja powinna wiedzieć przynajmniej wysokopoziomowo w jakim kierunku zmierza i też częścią takiej komunikacji, strategii są cele motywacyjne dla kadry menadżerskiej.

Wpływa to później na, stricte mówiąc, motywację, odpowiedzialność.

żeby nie tylko zarząd, właściciele danego przedsiębiorstwa brali odpowiedzialność, ale również cała organizacja za te plany strategiczne, które sobie wypracowaliśmy.

Czy są jakieś problemy, na pewno z Pana doświadczenia, jakie mogą być problemy właśnie z wdrażaniem strategii w organizacji?

To jest raczej problem nieodpowiedniego jej przygotowania, czy może właśnie nieodpowiedniego zakomunikowania strukturowo?

W praktyce to te dwa elementy mogą wpłynąć negatywnie na realizację strategii, komunikację, ale również przygotowanie.

Plany strategiczne powinny być dobrze przemyślane.

Oczywiście na początku policzone, czy one mają sens z punktu widzenia ekonomicznego.

Dwa...

Również wszelkie zmiany, jakie strategia wywołuje w firmie i też implikuje, mogą mieć za sobą pewne ryzyka.

Ryzyka wpłynięcia na operacje biznesowe, na...

sposób komunikowania się z rynkiem, na sprzedaż.

To jest też istotne, żeby potwierdzić poziom ryzyka, który płynie za planowanymi inicjatywami, planowanym wdrożeniem inicjatyw strategicznych.

To jest istotne.

a za zidentyfikowanymi ryzykami konieczne jest, aby były te plany mitigacyjne, czyli jak takim ryzykiem zarządzić.

Kolejna rzecz, która też wpływa na sukces w realizacji strategii, to są...

Oczywiście odpowiednio dobrane kompetencje zespoły do jej budowania i do jej wdrożenia.

Odpowiednio zmotywowane, co już powtarzałem kilka razy, bo uważam, że jest to bardzo istotny element.

I czwarta rzecz to oczywiście też ta złożoność wdrożenia.

Zależności, które płyną za poszczególnymi inicjatywami.

Jeżeli na przykład chcemy w ramach strategii dokonać akwizycji...

spółki, która operuje w tej samej lub nawet w innej branży, istotne jest, aby zbadać złożoność takiego przedsięwzięcia pod kątem właśnie operacyjnym i finansowym.

Firma po prostu udźwignie takie zadanie, taką inicjatywę.

Też nawet w przypadku akwizycji, jak ta akwizycja wpasuje się w moją obecną organizację.

To jest bardzo istotne.

Także mamy te trzy elementy, które są jakby bardzo istotne w ocenie, czy strategia zostanie zrealizowana i też czy...

odpowiednie cele zostaną osiągnięte.

Oprócz tego, to co poruszyliśmy, oczywiście odpowiednia komunikacja i mobilizacja w organizacji jest też istotna.

A czy istnieją takie przypadki, w których zarząd...

właściciele spółki przygotowali strategię, ale niestety ona nie została wdrożona, na przykład dlatego, że pracownicy, osoby, które mają wpływ na jej realizację, po prostu w jakiś sposób nie były w stanie albo jej zrozumieć, albo po prostu dostosować się do niej.

Tak, bardzo często się tak bywa, mówiąc szczerze, zwłaszcza gdy ja jako doradca pracując z różnymi firmami już wchodzę

też zaraz rozpoczynam współpracę, w wielu przypadkach takie podejścia wewnętrznie były wykonywane, żeby taką strategię ułożyć, wdrożyć w ramach własnych zespołów.

Powiem tak, w większości przypadków to nawet nie był brak motywacji tutaj osób,

ani też brak kompetencji merytorycznych, technicznych, nie wiem, jakichś innych, ale często przypadkiem jest po prostu brak czasu na efektywne zajęcie się strategią.

Tak z moich obserwacji przyznaję się szczerze.

Oczywiście strategia jest istotnym elementem w budowaniu, więc powinna być traktowana jako prorytet, natomiast zabrakło czasu, żeby zbudować ją właśnie jakby w sposób taki ustrukturyzowany, z odpowiednim zaangażowaniem poszczególnych funkcji i faktycznie najczęstszym przypadkiem tak, że są te górne cele, górne informacje, czyli

przykładowo, że spółka chce dynamicznie podnosić swoje przychody o 15-20% z roku na rok, aby osiągnąć poziom X ileś tam lat, utrzymać EBITDA na poziomie X ze zmianami z roku na rok o dany procent.

poprawić płynność, jakieś tam mierniki płynności o też pewien procent i to jest jakby, często się zdarza, że to jest takie jedyne, ten pierwszy element w strukturze strategii, który jest dobrze zdefiniowany, natomiast brakuje tego później tych szczegółów, które już mówią jak to zrealizować.

Co jest najistotniejszym elementem strategii?

I ten sposób właśnie, jak to zrealizować, to jest bardzo ważne, aby był dobrze ustrukturyzowany.

Czyli jak to zrealizować, mam tutaj na myśli działania.

Mam na myśli działania, one powinny być określone również czasowo, to co powiedziałem na początku, pod kątem złożoności ryzyka.

ale też z odpowiednią priorytetyzacją.

Wracając do tego mojego przykładu akwizycji, czy chcemy najpierw kupić firmę i rozwijać usługę z danej części mojego portfela usługowego,

czy lepiej najpierw przykładowo dokonać zmian w moich technologiach i później dostosować do tych technologii tą spółkę, którą zamierzam kupić, to tu są różne możliwości, pewnie scenariusze, opcje i warto, żeby one były w sposób dobrze przemyślany, ustrukturyzowany i to są takie elementy tych szczegółów właśnie i tej struktury,

często nie ukrywam, że brakuje.

zwłaszcza firma, które nie budowały takiej profesjonalnej strategii, dynamicznie urosły, mają wysokie przychody, mają dobrą pozycję na rynku, ale gdzieś często było tak, że brakowało po prostu tego ustrukturyzowanego podejścia, no i oczywiście my w ten sposób... A czy jest zalecana aktualizacja strategii, na przykład co jakiś czas i jeżeli tak, to co jaki, jaki interwał powinno się taką strategię aktualizować?

jest rekomendowana aktualizacja oczywiście najczęściej jest to co kilka lat od 3 do 4 lat natomiast tak jak wspomniałem na początku w dzisiejszych czasach ja nawet aktualizacją bym nazwał tą wariantowość i tą elastyczność tej strategii co mam na myśli mam na myśli to, że

Te wszystkie plany, które sobie tam wypracowaliśmy z zespołem w organizacji, sposób ich wdrożenia, one powinny być monitorowane nieustannie.

I nawet w przypadku, gdy mamy duże odchylenia, chcieliśmy zwiększyć przychody w danym segmencie o X, nie udało się to z przyczyn takich, takich, takich, nie wiem, konkurencji rynku, konsumenta, wtedy ta strategia powinna być od razu aktualizowana i pewne działania korygujące do planu

pierwotnego powinny być zrealizowane, czyli taktualizacja ta kiedyś, jeszcze pamiętam na początku mojej kariery te strategie były jakieś takie sztywne, bardziej sztywne i te plany były długoterminowe i spółki się bardziej trzymały tych planów.

Teraz widzę, że te strategie ewoluują.

To cały czas musi być jakby taki organ, że tak to nazwę, który jest

nieustannie korygowane, zmieniane albo też utrzymane jako status quo i realizowany sposób, jaki tam zaplanowaliśmy jakiś czas temu.

Czyli można śmiało powiedzieć, że nie należy bać się aktualizacji strategii, na pewno nie należy bać się jej stworzenia pierwotnych założeń, potem aktualizacji.

Czy są na przykład osoby w organizacji, według Pana, absolutnie powinny brać udział w tworzeniu strategii?

Czy to jest zawsze na tak bardzo oczywiste, że to są, nie wiem, właściciele, C-level management, osoby na wysokich stanowiskach managerskich, czy na przykład nie powinniśmy jednak sięgać do osób, nie wiem, takich naturalnych liderów w organizacji również.

Tak, oczywiście tak jak Pan wspomniał, zarząd, właściciele, a już też nie zawsze są tym takim korowym, kluczowymi członkami zespołu budującego strategię, ale niewątpliwie też do tego zespołu są dopraszane osoby dodatkowe reprezentujące inne funkcje.

Jeżeli na przykład mamy tutaj dział strategii, a czy...

coraz więcej spółek, nawet już nie tych dużych, giełdowych, ale mniejszych mają takie działy w organizacji, no to oczywiście oni powinni pełnić rolę wiodącą w całym procesie, zarządzać tym procesem budowy i być odpowiedzialni za koordynację.

Natomiast oczywiście oprócz tutaj zarządu, mam na myśli członków zarządu tych operacyjnych, dyrektora finansowego,

osob odpowiedzialną za technologię.

Inne funkcje też jak najbardziej powinny być dopraszane.

Mam na myśli tutaj funkcje sprzedażowo-handlowe, funkcje produkcyjne, funkcje też związane przykładowo z zakupami, z logistyką, z obsługą klienta.

Oczywiście ten zespół powinien być tak ułożony, skomponowany, żebyśmy mieli

przekrój przez te kluczowe obszary.

Też funkcje wsparcia, które muszą tą strategię później tak sama nazwa wskazuje wspierać i pomagać, żeby te inicjatywy były realizowane.

To często się zdarza, że oczywiście poza tą kadrą managerską i właścicielską zespół do budowy strategii jest rozszerzany.

w organizacji po to, żeby mieć po prostu takie pełne tutaj pokrycie.

Jak budować strategie w obecnych czasach, które są bardzo mało przewidywalne, właściwie mówi się o tym, o takim pojęciu WK, czyli momencie, w którym wszystko płynie, wszystko jest bardzo zmienne, wszystko podlega redefinicji.

Czy jest tak, że obecnie tworzenie takiej strategii w ogóle ma sens?

To prawda.

Mamy teraz nieprzewidywalne czasy, bardzo trudne, zwłaszcza dla przedsiębiorców opartych na procesach energochłonnych.

I to też obserwuję w rozmowach.

szereg branż bardzo dotkniętych obecną sytuacją.

Jest bardzo dużo wyzwań, głównie z powodu takich czynników jak wysokich kosztów surowców, energii.

Cały czas mamy rosnące koszty wynagrodzeń, agresywną konkurencję zagraniczną, ograniczone dostawy, zerwane łańcuchy.

To wszystko właśnie sprawia, że strategia powinna być opracowana w postaci wariantowej, tak jak wspomniałem na początku, przedstawiająca różne scenariusze rozwoju, uzależnione od różnych sytuacji ekonomicznych bądź możliwości firmy.

Też, tak jak powtarzałem, ta elastyczność jest istotna, zwłaszcza w dzisiejszych czasach.

Według takich statystyk, które tam niedawno przeczytałem, dużo firm zareagowało oczywiście na te czasy trudne, gdzie wyniki spadły, przychody, jeśli nie spadły, to trzymują się na podobnym poziomie, pomimo większych ambicji zarządu.

I tak niedawno było takie badanie wykonywane w branży przemysłowej, budownictwie, handlu, usługach i kilku innych sektorach i najczęstszym działaniem właśnie pojawiającym się wśród przedsiębiorców i realizowanych

To było podwyższanie cen produktów i usług dla odbiorców.

Tak ratowały się przedsiębiorstwa w wielu przypadkach.

Drugim działaniem było poszukiwanie tańszych surowców, materiałów i usług od dostawców.

A trzecim to było zmniejszanie tych kosztów ogólnych funkcjonowania firmy.

Czwartym też według statystyk było oczywiście wstrzymanie inwestycji, przesunięcie jej w czasie.

No i teraz pojawia się pytanie, czy to były działania strategiczne wykonane tylko w jednym obszarze, czy one były realizowane w kontekście właśnie wszystkich innych elementów strategii.

Jeżeli, tak jak wspomniane było na początku, podwyższyłem cenę mojego produktu, to to implikuje bardzo wiele rzeczy w organizacji.

Już nie wspomnę od pewnych założeń, które powinny być, zanim takie działanie zostanie wykonane, czy ten kierunek jest słuszny.

Co mam na myśli?

Pewne działania w firmie, które zostały podjęte w tych właśnie trudnych czasach.

Pytanie, czy one zostały podjęte w pójności.

z obraną strategią, z dobrym zrozumieniem otoczenia, czy tylko było to takie działania reaktywne, których celem głównym byłaby poprawa tej obecnej sytuacji, wyjście jakby trochę w cudzysłowiu z tej gorszej kondycji, czy z gorszej sytuacji, czy też miały jakby, były dobrze przemyślane w kontekście właśnie strategii.

To tak pozostawiam jako taką anegdotkę do dalszego omawiania właśnie w kontekście strategii produktowej, którą domniemam za chwilę dotkniemy.

Czym jest ta strategia produktowa?

Bo opowiedział Pan o paru elementach, ale jakby tak mógł Pan je rozłożyć jeszcze raz na czynniki, na takie konkretne.

Strategia produktowa to część integralna strategii biznesowej, to na pewno polega ona na wypracowaniu działań dostosowawczych portfela produktowego, usługowego do wymagań rynkowych.

Tak naprawdę jak w takiej pigułce mógłbym przedstawić, to ta strategia produktowa opiera się na takich chyba siedmiu kluczowych elementach tak naprawdę.

Pierwsze to jest klient końcowy, czyli jego preferencje, częstotliwość zakupów, percepcja produktowa i też jego zachowanie.

Cena i rentowność, jaka jest cena mojego produktu i usługi versus konkurencja, ale też jaką tutaj mam rentowność na poszczególnych kategoriach produktowych czy usługowych.

Bardzo istotny element.

Trzy to są zdolności wytwórcze przedsiębiorstwa, czyli ile mogę wyprodukować.

i w jakiej cenie, jakie mam maksimum, minimum produkcyjne, gdzie mam break-even, czyli ile muszę wyprodukować, żeby te koszty stałe w moim przedsiębiorstwie pokryć.

Czwarty element w strategii produktowej jest, są też istotne, to trochę w powiązaniu właśnie z kosztami produkcji, to są surowce i łańcuchy dostaw, czyli od kogo kupuję surowce, bądź też usługi i po jakiej cenie.

Czwarty...

Konkurencje, w wielu branżach obserwują bardzo agresywną konkurencję teraz ze strony podmiotów zagranicznych, w tym również tych z dalekich rynków, takim jak Azja.

jakie konkurencja ma wartość dla, co oferuje, jaką wartość dla klienta końcowego, jak to, jaka jest różnica pomiędzy tą propozycją a moją.

Kolejnym, tym przedostatnim, to są oczywiście bardzo istotne działania promocyjne, marketingowe w ramach danego produktu, w jaki sposób one mogą zadziałać na skalowanie.

No i ostatnie uwarunkowania rynkowe.

Tutaj mam na myśli stopy procentowe, inflację, szereg innych.

Sytuacja geopolityczna również bardzo istotna, bo to wszystko wpływa też na ten, znowu wracając do konsumenta, na jego zachowania, na sposób wyboru mojego produktu, w zależności oczywiście od jego kategorii.

Czyli ta strategia produktowa, część integralna biznesowej,

która powinna opierać się na tych siedmiu filarach.

Natomiast dodam jeszcze, że strategia produktowa powinna nam wskazać, co rozwijać, co ograniczać, na czym się koncentrować w firmie.

Mam na myśli tutaj zarówno o produktach, jak i też usługach.

Na czym przedsiębiorcy powinni się skupić, jeżeli chodzi o budowę strategii produktowej, jeżeli w kontekście tych elementów?

Więc najważniejsze jest, aby w opracowaniu takiej strategii produktowej skupić się w pierwszej części na kliencie końcowym.

Mamy oczywiście...

Klientów pośrednich, hurtownie, firmy produkcyjne czy inni dystrybutorzy, którzy również pełnią olbrzymią rolę w całym procesie.

I tak bardzo ważną czynnością jest to nieustanne badanie zachowań, preferencji siły nabywczej odbiorców.

ważne, aby śledzić konkurencję, monitorować globalne innowacje, antycypować jak rynek może wyglądać w dłuższej perspektywie czasowej, dostosowywać odpowiednie operacje biznesowe, to te zachowania konsumenckie, ten klient końcowy i w jaki sposób analizować jego zachowania i to jak to może wyglądać ta siła nabywcza, jak może się zmienić w najbliższych latach.

Jest ku temu wiele narzędzi, które pomagają

taki proces realizować.

Mamy artificial intelligence, mamy bardzo dużo możliwości, jeśli chodzi o badania rynkowe, o ankiety, sondaże, wywiady.

Jest bardzo spora liczba firm, które takie usługi na rynku oferują.

Są też dostępne raporty wyspecjalizowanych agencji, które

bardzo dużo nam mówią o moim obecnym kliencie.

Z praktyki wiem, że często działy sprzedaży, czy też komórki handlowe, research and development, mają ograniczoną wiedzę, co się dzieje na rynku.

Jakie zmiany mogą nastąpić?

Można temu zaradzić oczywiście poprzez powołanie odpowiednich komórek analitycznych w organizacji.

To jest taki must have w dzisiejszych czasach, gdzie mamy bardzo duży dostęp do danych tych publicznych, jak i niepublicznych.

które są często płatne, ale też dosyć wysokiej jakości.

Panuje takie obecnie przekonanie, że na świecie, że data is king.

Data is king i to jest tak, ja potwierdzam to stwierdzenie i to ma zastosowanie oczywiście również w opracowaniu strategii produktowej.

O moim innymi słowy i tak...

W skrócie o moim konsumencie końcowym mogę dowiedzieć się wszystko.

Natomiast oczywiście to wymaga pewnej pracochłonności nakładu, dostępu do danych, no i też co za tym idzie inwestycji, ale też znam firmy o małej skali, które mają dobrze wdrożone, zorganizowane te działy analityczne, analityczno-handlowe, wykonują szereg badań rynkowych.

w dosyć efektywny sposób analizują i też

wnioskują odnośnie właśnie jakie są oczekiwania mojego klienta, też jak ta moja oferta powinna wyglądać.

Załóżmy, że wiemy już wszystko o naszym otoczeniu rynkowym, to co powinniśmy zrobić dalej, jakie powinny być nasze kolejne kroki?

Tak, ważnym elementem przygotowania strategii produktowej zakładając, że wiemy co będzie kolokwialnie

kolokwialnie mówiąc, sprzedawało, to się będzie sprzedawało, należy zweryfikować oczywiście ofertę, jak ona wpasowuje się w ten schemat.

Ważne, aby dokonać przeglądu rentowności posiadanych kategorii produktowych czy usługowych, zweryfikować moje ceny, zweryfikować, czy ten koszt wytworzenia

nie mógłby być niski.

Też można dokonać przeglądu dostępu do surowców oraz potwierdzić jakby moich dostawców, czy nie powinniśmy tej puli albo zwiększyć, albo ją skonsolidować.

No i na końcu też potwierdzić moje zdolności wytwórcze, w tym na ile dana kategoria może być skalowalna albo też zredukowana.

Albo też możemy doprowadzić do konieczności wejścia w nowe segmenty, czy też rynki zbytu.

Bo też tak się zdarzało w mojej karierze, że spółka po prostu ponad połowę swojej oferty zamykała, koncentrowała się na innych produktach.

i też wchodziła na różne rynki inne geograficzne, nie tylko w Polsce.

Więc to są te kluczowe czynniki.

Mimo wszystko, też dodam, najważniejsze w tym całym procesie są ludzie oczywiście, ich kompetencje.

To ludzie w organizacji kompletują strategię produktową.

Mam na myśli tylko nie tutaj działy handlowe i sprzedażowe, ale też pozostałe, analityczne, produkcyjne, R&D.

i przedsiębiorcy powinni zadbać o odpowiedni dobór kompetencji, umiejętności poprzez zapewnienie szkoleń, poprzez zapewnienie odpowiednich planów rozwoju dla osób.

Takim też elementem ważnym, jeśli chodzi o kadry w organizacji, jest też to, co powiedziałem na początku, zapewnienie dostępu

do odpowiednich danych, narzędzi i to też jest jakby dosyć istotne, żeby

żeby ta praca była najbardziej efektywna.

A jak ważne, albo na pewno ważne tylko, czy na liście naszych priorytetów powinno być wysoko budowanie wartości?

Oczywiście przez przedsiębiorców.

Jakby Pan to mógł skomentować?

Tak, te wszystkie elementy, o których dzisiaj rozmawiamy, strategia biznesowa dla całej organizacji, strategia produktowa,

element strategii biznesowej.

Budowanie wartości, one są można powiedzieć tak bardzo zbliżone.

Budowanie wartości to popularny teraz obecnie termin z angielskiego to jest value creation.

To nic innego jak znalezienie obszarów czy lewarów, które pomogą polepszyć sytuację finansową przedsiębiorstwa.

Wspomniana reorganizacja portfela produktowego jest takim lewarem, czyli jest to element budowania wartości.

Można powiedzieć, że ta definicja i ta nazwa budowania wartości narodziła się i też często jest używana w kontekście transakcyjnym.

i też w mojej karierze i w moim doświadczeniu widzę, że to budowanie wartości najczęściej o tym rozmawia się, gdy właściciel chce wyjść z biznesu albo kupić spółkę, albo wprowadzić partnera biznesowego.

Jeszcze tak dodam, że oprócz takiej strategii produktowej, która może być takim lewarem wartości, mogą być np.

optymalizacja dostawców, funkcje ogólnego zarządu, rozwój kompetencji technologicznych, zarządzanie kapitałem obrotowym, logistyką, wejście na nowy rynek, akwizycja bądź też sprzedaż albo możliwość wejścia w partnerstwo biznesowe, to co powiedziałem na początku.

A jak to wygląda w praktyce?

Jak zidentyfikować takie lewary wartości w spółce?

Muszę odwołać się właśnie do poprzedniego mojego stwierdzenia o istotności danych.

Lewary wartości należy policzyć.

Jaki oni mają wpływ na poziom przychodów, kosztów oraz płynność firmy.

Dlatego moją mocną rekomendacją dla przedsiębiorców jest to, aby zadbać o dostępność, jakość oraz przejrzystość danych.

Tylko w ten sposób można od podstaw zbudować plan podniesienia wartości przedsiębiorstwa, czyli dane.

punkt wyjścia do zdefiniowania właśnie lewarów wartości.

To niezależnie nawet od branży, w każdej branży to sprawdza się jednakowo.

A jakie elementy powinien posiadać taki plan budowania wartości?

Jeszcze dodam tutaj jedną bardzo ważną rzecz do poprzedniego stwierdzenia.

jeśli chodzi o to właśnie o środowisko, czy też kiedy taki plan budowania wartości ma odzwierciedlenie i też jest realizowane, no niewątpliwie gdy przedsiębiorca właśnie planuje jakby sprzedaż udziałów, wejść w partnerstwo biznesowe, zadebilizować na giełdzie, dokonać akwizycji, w tym zidentyfikować potencjalne synergie, to jest właśnie dobry moment, żeby taką

taką wartość budować.

Odpowiadając na Pana pytanie teraz, jakie elementy powinien posiadać taki plan, to plan budowania wartości to jest nic innego jak szereg skwantyfikowanych, policzonych inicjatyw, ułożonych z odpowiednią priorytetyzacją oraz sekwencją.

Mamy tutaj trochę tak też w odniesieniu do strategii podobieństwo.

Natomiast

Ważne jest, że plan budowania wartości to jest jakby skupienie się na wybranych obszarach.

Strategia jest to wizja dla całej firmy, nawet jeśli utrzymujemy status quo w odpowiednich obszarach.

Najważniejsze, aby taka każda inicjatywa budowania wartości posiadała w organizacji swoich właścicieli, przykładowo menadżerów odpowiednich funkcji, którzy zakładając, że posiadają odpowiednie kompetencje, wezmą na siebie odpowiedzialność za wdrożenie.

To jest bardzo istotny element.

Taki plan powinien zawierać mierniki, tak zwane KPIs, które są na bieżąco rozliczane.

Dodatkowo plan powinien też posiadać kamienie milowe, punkty kontrolne oraz mechanizm do identyfikacji ryzyk wraz z odpowiednim podejściem do ich mitygowania.

Podejście do zarządzania ryzykiem jest tutaj bardzo istotne w procesie.

planowanie działań podwyższenia wartości ryzyka powinny zostać uwzględnione zarówno podczas podejmowania decyzji o rozpoczęciu takich działań jak i w trakcie ich realizacji jak również po zakończeniu także ryzyko przy realizacji inicjatyw budowania wartości jest istotne z mojego doświadczenia też obserwuję że zdarza się że taki plan transformacji nie jest też dobrze oceniony

pod kątem złożoności implementacji, wpływu na organizację oraz też wysokości inwestycji czy też kosztów wdrożenia.

W takich przypadkach aktywność właśnie na budowanie wartości może być negatywnie wpłynąć na organizację pod każdym względem.

Poruszył Pan w dzisiejszej rozmowie bardzo dużo elementów.

Skupiliśmy się naprawdę na bardzo, bardzo szerokich kwestiach.

Czy jest coś, co chciałby Pan jeszcze powiedzieć, co chciałby Pan przekazać słuchaczom na zakończenie?

Tak, tak podsumowując, co chciałbym tutaj przekazać, to na pewno strategia produktowa, jak i taki plan budowania wartości, to istotne działania, zwłaszcza w dzisiejszych czasach.

Firmy powinny patrzeć szerzej na model biznesowy w dłuższej perspektywie oraz być, ważne słowo tutaj użyję, być, firmy powinny być elastyczne, aby w trakcie strategię produktową czy plan budowania wartości dostosowywać, jeśli będzie taka konieczność, utrzymując oczywiście te cele długoterminowe.

Można mieć wizję strategiczną, cele, ale należy być gotowym w swojej,

w swoim działaniu na różne sytuacje.

To jest dzisiaj konieczność w czasie tak mało stabilnym, gdzie mamy presję cenową, zmieniające się wymagania konsumentów, o których wspomniałem, zmiany w łańcuchach dostaw oraz zasad współpracy, tak, oraz przy ogólnej sytuacji makroekonomicznej.

Udane wdrażanie strategii powinno odzwierciedlać się nie tylko w poprawie wyników finansowych, czyli nie jest jedynym celem, żeby

polepszyć te wyniki, ustabilizować sytuację konkurencyjną, czy też poprawić jakość pracy, ale przede wszystkim wdrożenie strategii powinno wprowadzić pozytywne zmiany w kulturze pracy, motywacji oraz oczywiście zaangażowaniu pracowników oraz ich komforcie w wykonywaniu zadań.

To tak na podsumowanie.

Bardzo dziękuję za to podsumowanie i za całość dzisiejszej rozmowy.

Pojawiło się wiele elementów.

Głównie rozmawialiśmy o strategii, natomiast myślę, że też powiedział Pan bardzo wiele ciekawych rzeczy związanych po prostu z prowadzeniem biznesu.

Szanowni Państwo, ci, którzy teraz są z nami jeszcze, bardzo bym chciał podziękować mojemu gościowi, panu Dominikowi Wójcikowi, który jest partnerem w Zespole Strategii Biznesowej i Transakcji w Praktyce Deal Advisory w KPMG.

Panie Dominiku, bardzo panu dziękuję i mam nadzieję, że za jakiś czas usłyszymy się z jakimiś kolejnymi tematami.

Bardzo dziękuję za wysłuchanie i pozdrawiam serdecznie pana i państwa.

Do widzenia.