Mentionsy

Mówiąc o lifelong learningu, niekoniecznie to jest ta edukacja formalna, certyfikacje, dyplomy czy kolejne studia, tylko właśnie to jest świadome i ciągłe uczenie się nowych kompetencji, które są dzisiaj nam potrzebne.

Cześć, witam wszystkich w kolejnym odcinku DigiTalks.

Ja się nazywam Jowita Michalska i na co dzień zajmuję się nowymi technologiami, przyszłością edukacji, rynku pracy i trochę tym, jak nam się będzie żyło i jakie perspektywy mamy w związku z dużym rozwojem nowych technologii.

W dzisiejszym odcinku porozmawiamy o transformacji w organizacjach, porozmawiamy trochę o tym,

o narzędziach.

Będzie trochę dla HR-u, ale sporo indywidualnie dla każdego, dla kogo rozwój jest ważny.

Moją gościnią dzisiaj jest Sylwia Górska, ekspertka Digital University od takich tematów jak uczenie się przez całe życie, w ogóle sektor edukacji i budowanie kompetencji.

Sylwia przez lata była związana globalnie z IKEA jako dyrektor HR i stąd jej ogromne doświadczenie w tym obszarze.

Nie ukrywam, że się znamy od lat, więc czekałam na tę rozmowę, żebyśmy przynajmniej raz pogadały tak trochę o rzeczach biznesowych i o twoich doświadczeniach.

Zacznę od takiego pytania, które podsumowuje, mam nadzieję, trochę twoje ogromne doświadczenie HR-owe.

Bo ponad 20 lat zarządzasz w HR-ach czymś, co ładnie po angielsku nazywamy human-centric transformation.

Czyli taka coś, co myślę w tej chwili jest bardzo ważne, czyli transformacja organizacji, bo wszystkie organizacje dziś nam się transformują.

To jest coś, co w technologii też dla mnie jest bardzo ważne.

I chciałabym Cię zapytać, odpowiadasz za rozwój kompetencji, za właśnie zmiany całych zespołów.

Jakie są Twoje najważniejsze lekcje, które możesz powiedzieć, którymi możesz się podzielić, które wyniosłaś z tych rzeczywiście wielu lat, również globalnych stanowisk?

sobie o tym temacie porozmawiać i cieszę się, że ten Human Centric Transformations, jak powiedziałaś, czyli te transformacje z człowiekiem w centrum zaczynają nam coraz częściej wypływać na wokandę i coraz częściej przy transformacjach mówi się o elemencie ludzkim.

Bo tak patrząc na to doświadczenie i tak zawsze trochę się pionizuje, jak się mówi o tym długim doświadczeniu już, ale faktycznie to nie dość, że to wpływa na wiek, ale z drugiej strony też pokazuje, że to doświadczenie jest i doświadczenie jest z transformacjami, z projektami, które się udały, ale też gdzie wyciągałam i wyciągaliśmy jako zespoły lekcje.

I myślę, że patrząc na te lekcje, to jest właśnie to, co mogę powiedzieć, że projekty transformacyjne, które odniosły największy sukces, które miały zwrot inwestycji, zainwestowanego kapitału w transformacje, to były te, w których ten czynnik ludzki był od początku, towarzyszył zespołom projektowym.

Bo bardzo często przy projektach transformacyjnych mówimy, są wprowadzane przez zespoły projekt managementowe, albo przez działy IT, albo przez działy finansów, dlatego że cel transformacji często jest celem albo redukcji kosztów, albo automatyzacji, albo pewnych usprawnień.

I ten czynnik ludzki jest bardzo często pomijany i czynnik ludzki, czy jakby dział HR jest często zapraszany do tych projektów dość późno w tym procesie.

I sama też się bardzo długo zastanawiałam, dlaczego niektóre projekty udają nam się i nawet analizując projekty i z rynku i te w zespołach, w których ja pracowałam,

Bo tak naprawdę nawet jak patrzymy na statystyki, to od tych ogromnych kosztów, które są, które wiążą się z transformacjami, no to często ten zwrot jest 15-20% inwestycji, bo te transformacje, czy procesy, czy systemy nie lądują dobrze w organizmie.

Czyli pewnie taką lekcją najważniejszą dla mnie to jest, żeby człowiek zawsze był w centrum od początku do końca w procesach tych ludzkich, w procesach tych transformacyjnych.

Od początku do końca projekty i zespoły project managementowe dobrze, żeby brały pod uwagę również te elementy nie tylko ludzkie i HR-owe, ale również takie miękkie komunikacji, rozumienia celów, dlaczego my te transformacje robimy.

No i zapraszanie działów HR na początkowej roli.

Liderowanie, wręcz danie liderowania działom HR przede wszystkim.

Ja tu wielokrotnie też mówiłam i też jestem taką orędowniczką i mobilizuję i działy HR właśnie do bycia liderem czy sponsorem, czy bywania odpowiedzialności za takie transformacje, bo jest to coś nowego dla nas, ale tak naprawdę wtedy jest większa gwarancja sukcesu.

Czyli z perspektywy HR-u walczyć o to, żeby być jak najwcześniej dołączonym do projektu, ale też najchętniej powalczyć o to, żeby w tym projekcie mieć przywództwo.

zestresowanych transformacjami w organizacjach, albo zestresowanych tym, że się nic nie dzieje w organizacji, a świat tak pędzi, a być może zostają zaraz zastąpieni przez technologię.

Jak to z twoich doświadczeń, tak w praktyce?

Tak, bardzo często transformacji w organizacjach, z czego ja też doświadczałam przez te ostatnie naście lat, transformacje dzieją się dla samych transformacji.

A w momencie kiedy rozumieją jaka jest zmiana, co ona wnosi, jakie ma korzyści dla nich i z czym to się dla nich wiąże, to tak naprawdę nasi pracownicy są bardzo często, jak my to mówimy resourceful, oni naprawdę wiedzą jak usprawnić swoją pracę.

Oni naprawdę wiedzą, co zrobić, żeby było lepiej i my często w organizacjach sami wiążemy im ręce, sami ich troszeczkę ograniczamy i nie dajemy im takiego pola do popisu.

Ale mówiąc jeszcze o samych transformacjach i pracownikach, jeśli tak jak mówiłyśmy wcześniej zaprosimy działy HR i pracowników na dużo wcześniejszym etapie transformacji o potrzebie zmiany, po co ta zmiana, co ta zmiana może wnieść.

jak najlepszy, ale właśnie kiedy edukujemy pracowników, dajemy, pokazujemy po co jest ta zmiana, co ona, jak zmieni się nasz charakter pracy, co będzie nowego, to tak naprawdę wtedy ta transformacja o wiele lepiej są rozumiane przez pracowników.

Tak i ten lęk odchodzi, prawda?

Lęk odchodzi, dlatego że zarządzamy, tak jak my często mówimy o zarządzaniu tym nieznanym.

Więc pracownicy to pewnie jest jedna taka obawa i właśnie ta wiedza zarządzenia, albo tak naprawdę oswojenie, zaprzyjaźnienie się trochę z tą zmianą i z tym nowym.

Opisy stanowisk mają te same kompetencje, które są przypisane do stanowisk nawet po zmianie, które też często utrudniają trochę tak naprawdę wprowadzanie tej zmiany do organizacji.

Oczywiście były jednostki, które się temu wyłamywały, w jakiś sposób chciały brać trochę bardziej sprawy w swoje ręce, ale nie było ich dużo.

I moje drugie pytanie jest o ten temat, który moim zdaniem jesteś jedną z największych ekspertek w Polsce, a przynajmniej świadomie się tym zajmujesz i to jest lifelong learning.

Hashtag lifelong learning jest bardzo popularny.

I naprawdę byłam zachwycona, bo przepięknie o tym mówiłaś.

I chciałam, żebyś teraz się z naszymi tutaj odbiorcami...

I co to tak naprawdę znaczy z perspektywy mojej, Jowity, która chce się rozwijać, wiedzieć, co się dzieje na świecie i być adekwatna do tego, co się dzieje.

Odpowiadając na pierwsze twoje pytanie, w organizacjach, tak jak mówisz, organizacje faktycznie gdzieś tam ten obowiązek spoczywa na rozwijaniu pracowników.

Szczególnie, że wiemy, że często pracownicy, do nas ci młodzi przychodzą nieprzygotowani, bo edukacja niestety formalna czasami jeszcze nie nadąża za tymi zmianami.

Troszkę się zmienia się trochę ten paradygmat postrzegania edukacji publicznej, czy uniwersytetów, czy wykształcenia.

I też bardzo często mówię o takiej triadzie odpowiedzialności w takim rozwoju pracownika i triadzie odpowiedzialności w organizacjach.

Aczkolwiek ja też często mówię o tym, że tak naprawdę nie edukacja i taka nauka stricte szkolna, lektorska i taka wykładowa, ale tak naprawdę on the job, czyli uczenie się i przekładanie, ten transfer wiedzy, bo tak naprawdę chodzi nam o to, że uczymy się i przekładamy.

Osobom dorosłym nie możemy nic przykazać, możemy je zachęcić albo zainspirować.

Jedną z kluczowych, które naprawdę nawet teraz ostatni raport na 2025, ale też kompetencje na 2030 rok, to dokładnie ciekawość świata i lifelong learning jest tą kompetencją, o którą warto zadbać.

Nie zawsze mi się to udaje, ale faktycznie w tych obszarach, które są dla mnie ważne i świadomie zarządzać sobie tą wiedzą.

to niekoniecznie to jest ta edukacja formalna, certyfikacje, dyplomy czy kolejne studia, tylko właśnie to jest świadome i ciągłe uczenie się nowych kompetencji, które są dzisiaj nam potrzebne.

Na etapie szkoły nie wychodzi, dlatego że szkoła nie jest też, formalny system edukacji nie jest nastawiony na detekcję naszych talentów.

Ja jestem zwolenniczką takiej teorii, że skoro ten rynek pracy będzie trudny dla tych młodych, przede wszystkim dla młodych wchodzących teraz,

I jeśli te ciągłe zmiany, to ciągła potrzeba adaptowania się do nowych warunków nie będzie związana z czymś, co lubimy i w czym nie jesteśmy dobre, to to będzie znacznie trudniejsze.

Masz rację i właśnie ta świadomość samego siebie, tych swoich mocnych cech.

Przeczytałam ostatnio raport mówiąc o mocnych cechach Galupa z 2025 roku i dane na temat zaangażowania pracowników były dla mnie zastraszające.

Światowo średnio 74% na świecie pracowników przetestowanych w tym raporcie powiedziało, że nie jest zaangażowany w swoją pracę, a wręcz swojej pracy nie lubi.

Wydaje mi się, że to też może być taka pewnego rodzaju generalizacja, ale dla nas jako liderów jest to też taka trochę lampka, która nam się powinna zapalić, że pracujemy, ale pracujemy, wykonujemy tą pracę po to, że ona jest nam potrzebna.

Wiem, że pracownik czy osoba, jeśli jest doceniona i czuje się zachęcona, to zrobi więcej.

zobaczy inne możliwości, będzie myślała poza schematem, będzie chciała więcej i bardziej.

A teraz patrząc na pokolenie właśnie naszych dzieci, tego pokolenia Z, to jest bardzo istotne, a z drugiej strony jedną z takich też potrzeb, które one mają w badaniach wychodzi, to jest potrzeba stabilizacji.

Powiedz mi, jak może, zróbmy trochę lifehacków, jak może w praktyce wyglądać pogodzenie lifelong learningu z codziennością naszą?

Czyli to, że idę do pracy, często tej pracy, nie lubię, czyli gdzieś może jest jakaś chęć już do zmiany albo do modyfikacji, albo do przeniesienia się troszeczkę w bok gdzieś.

Bo ty jesteś praktyczna, sama wiem też osobiście w takich rzeczach, stąd następnych kilka pytań będzie pod tym kątem.

Mam kilka takich swoich lifehacków, którymi też zaszczepiam swoje zespoły i osoby, z którymi pracuję.

A dzisiaj tak naprawdę powiem ci, że tak jak mówimy o tych takich lifehackach, to te lifehacki, ta praktyczna część dzisiaj myślę jest o wiele bardziej ważna niż była kiedykolwiek, bo mamy bardzo dużo rozpraszaczy.

Bo tak naprawdę chodzi o to lifehacki, bo to chodzi, bo możemy tutaj teoretyzować o różnych takich praktykach, jak to w organizacjach,

Trochę mieć takiego czasu wgłąb w siebie medytacyjno-refleksyjnego, ale przede wszystkim tego pisania, bo do tego właśnie zmierzamy, do tego journalingu.

Czy to są elementy moje rozwojowe, mojego zespołu, jakieś takie duże transformacji, czy elementów rodzinnych.

Mam jakiś taki motto, taki most, który łączy te wszystkie rzeczy, taki kierunkowskaz trochę.

Od tej wdzięczności to czasami się może wydawać takie trywialne, bo to pewnie te rzeczy, o których mówimy, to tutaj to nie jest żadna fizyka kwantowa, artystyczna.

Aczkolwiek trochę jest, jak wejdziemy w te szczegóły, jak to funkcjonuje.

Wdzięczność, bo to nas też tak trochę w momencie, kiedy jesteśmy wdzięczni, nie jesteśmy sfrustrowani i zaczynamy doceniać to, co mamy.

No i również te cele, więc jeśli piszę cele, mam 100 celów na rok, te cele są bardzo różne i ja sobie tak zawężam do takich 10 najważniejszych nadany dla mnie czas.

Wiele z tych celów przepisuję.

I większość z nich się materializuje i realizuje, ale wiele się nie zadziewa z różnych względów.

za chwilę, że to wcale nie jest mój cel, że gdzieś byłam pod wpływem innych osób i fajności tego pomysłu i gdzieś tam za chwileczkę ja go sobie zrewiduję i on odpadnie.

I jeszcze ważny raz na jakiś czas takie cele właśnie, kiedy już sobie je zawężę do na przykład dziesięciu najważniejszych obszarów dla mnie i zawodowych i osobistych, to je też przepisuję.

I tutaj w tym przepisywaniu tak naprawdę często dzieje się ta magia i jakkolwiek ktoś może powiedzieć, że to jest takie trywialne i takie błahe i takie zwykłe, to tak jak mówiłyśmy o tej neuroplastyczności, o naszej koncentracji w tej chwili, to dzisiaj wydaje mi się, że ta umiejętność i ten nawyk jest ważniejszy niż był dla mnie 10 lat temu.

Bo dzisiaj mam wrażenie, że mamy tyle rozpraszaczy, tyle rzeczy się dzieje, tyle fajnych rzeczy się dzieje.

Mamy też często taką naturę, że chcemy być zaangażowani w wiele rzeczy, że się bardzo rozpraszamy.

Że nie koncentrujemy się na rzeczach, które są dla nas ważne.

Eisenhower mówił, rzeczy ważne i rzeczy pilne.

Jesteśmy bardzo zajęci takim gaszeniem pożarów i robieniem rzeczy pilnych, a tak naprawdę nie robimy rzeczy ważnych.

I te cele pozwalają mnie, ale też widzę, że osoby w moich zespołach i te, z którymi pracuję, to pozwala nam się po prostu skoncentrować.

Powinnaś robić coaching journalingowy.

Dużo osób pyta, odchodzimy czasami właśnie od takich tematów tych grubszych, hr-owych, transformacyjnych, bo takie mocno narzędziowe, proste.

Ale wiesz co, to może warto właśnie też tutaj zwrócić na to uwagę, bo często nie używamy jakichś narzędzi, bo się wydają nam za badalne, za proste, za trywialne, więc w związku z czym nie zrobią roboty.

Mam takie doświadczenie za sobą, kiedyś właśnie jakiś dobry znajomy rozmawiał ze mną o mojej transformacji, kiedy ja przeszłam z wielu lat pracowania w wielkich organizacjach do rozpoczęcia od zera

Musisz tylko wybrać któreś z tych teoretycznie głupich narzędzi i one wszystkie działają.

I to jest właśnie taka ta pułapka trochę, bo to jest naprawdę bardzo proste.

I w związku z tym wiele osób od tego odchodzi.

Ale też wspomniałyśmy o tych nowych trochę technologiach i są różne właśnie takie platformy czy aplikacje journalingowe na tabletach, w telefonach.

Tak naprawdę to jest inwestycja pięciu złotych czy dziesięciu złotych w notes i długopis.

Pracując z wieloma osobami też trochę coachingowo i mentorsko, to też zauważyłam, że przy tej pracy wiele osób mówi, no ale te cele nie działają, ja nie wiem jak je napisać.

Czy mam swoje dwa metry kwadratowe w domu, gdzie mogę usiąść z takim właśnie notatniczkiem, czy nawet ze szklanką wody, herbatą czy kawą, żeby mieć chwilę dla siebie.

nie mamy tej chwili, tego miejsca.

Potem w tym modelu patrzę czy, bo mogę mieć super wartości, super plany i w ogóle, a tak naprawdę czy ja jestem w formie, czy ja jestem, czy choruję, czy coś zdrowotnie jestem w stanie.

Bo też widzimy, że w życiu mamy czas dla wszystkich dookoła.

Ale ostatnim takim elementem, takim lifehackiem też moim jest taki punkt w tym całym takim procesie redefinicji, żeby te moje cele w większości przypadków były większe.

Ja, ja, ja, ja chcę, ja mam, ja robię.

Jest większa szansa, że my też się zdeterminujemy, żeby to zrobić, a z drugiej strony właśnie to niesienie wartości jest też bardzo istotnym elementem w tych różnych procesach.

To są wszystko codzienne lifehacki, które naprawdę trzeba zacząć stosować.

Za chwilę wyjdzie twoja książka, którą zresztą...

Świetny tytuł, hard work, czyli praca z serca, czyli znowu ten aspekt ludzki.

Powiedz trochę, co jest sercem tej książki, o czym w niej przeczytamy, co tam można znaleźć, będzie.

No właśnie, ta książka trochę nawiązuje do naszego pierwszego tematu, o którym rozmawiałyśmy, o tych transformacjach w organizacji i o byciu w ciągłej zmianie.

I ta książka tak naprawdę ona popłynęła sama, bo miałam taką potrzebę podzielenia się modelem i praktykami i niektórymi sukcesami, które udało mi się na przestrzeni ostatnich kilku lat osiągnąć właśnie przy transformacjach.

Czyli to będzie niezbędnik każdego HR-owca.

No mam nadzieję, że to będzie właśnie HR-owca i lidera.

Bo tam też jest taki apel do HR-owców, żeby właśnie w tych procesach transformacyjnych, żeby wiedli pierwsze skrzypce.

I mówię tam o takim modelu, który sama zaczęłam stosować właśnie w organizacjach, w tych transformacjach.

Nazwałam go HART.

Właśnie, bo też się zreflektowałam na przestrzeni tych wielu lat, że tak jak rozmawiałyśmy wcześniej, są różnego rodzaju modele zarządzania zmianą.

Mamy Adgara, mamy Kotlera, mamy całe mnóstwo tych modeli.

Wiele jest z nich dzisiaj upgrade'owanych.

Ale zauważyłam, jako właśnie HR-owiec, że brakuje tego czynnika ludzkiego, który pomaga w tym procesie.

I w moich zespołach PM-owych, czyli w zespołach project managementowych, ja zawsze się śmieję, że to PM powinno być nie project management, tylko personal management.

I w tym sercu nakładamy ten model serca właśnie na te modele zmiany przy tych procesach transformacyjnych.

I akurat nakronim jest po angielsku, ale wynikało to z tego, że zespoły, w których pracowałam przez ostatnie naście lat były międzynarodowymi zespołami.

I H mówi o tym, o hearing, hearing people.

Czyli tak naprawdę już zaangażowanie ich w słuchanie tego człowieka.

W harcie mamy najpierw H, potem E.

Jako empower people, czyli ich mobilizować i ich zachęcić do tej zmiany.

Potem mamy A, align, align the purpose.

Nie utożsamiali się z nią, nie widzieli korzyści osobistych.

Potem element, na którym wielokrotnie polegaliśmy, to jest teraz literka R w tym modelu, czyli reinvent the culture and ways of working.

takie wyzwanie, bo pojawiają się zmiany, a organizacja cały czas myśli w kategoriach takich tych old schoolowych, tych starych.

osób na wypaleniach zawodowych, zmęczonych, narzekających na ilość pracy, to jest te jako taking care, czyli dbania o swoich ludzi i takiego ciennika empatycznego.

Dobrostanu, o to jest cudowne właśnie słowo, takiego dobrostanu ludzkiego w zespołach.

Poza taką praktyczną częścią, bo tam jest faktycznie też sporo takich toolkitów, co by zastosować, jak zastosować i kiedy, dlaczego, co jest ważne.

Ale też mówię o takich przykładach trochę z życia wziętych.

Nie tylko o organizacjach i o takich projektach stricte korporacyjnych, organizacyjnych, biznesowych, ale daję przykłady z życia wzięte.

3 września 1967 roku Szwecja zmieniła jednego dnia jazdę, prowadzenie samochodów, jazdę z lewostronnego ruchu na prawostronny.

Ja tu oczywiście z przyjemnością mówię, że zastosowali model hard, ale to retrospektywnie właśnie.

Bardziej hard.

Ale właśnie te elementy hartowe zostały wykorzystane bardzo ludzkie, bo przede wszystkim właśnie zostało wysłuchane ten proces cały, trwał prawie dwa lata przygotowanie się do tej zmiany i ona naprawdę odbyła się bezproblemowo.

Tego 3 września, 4.50 stanął ruch.

I o godzinie piątej cały ruch przeszedł na drugą stronę ulicy.

Przygotowali się patrząc jakie są obawy, jaki jest stres, jakie są ograniczenia, jaki jest powód, jak zaangażować ludzi do tego z komunikacją i z zagospodarowaniem właśnie tych lęków, z edukacją tak samo tego.

Więc na przykład opowiadam o takich przykładach z życia wziętego.

w szczegółach historię Sobieskiego i bitwy pod Wiedniem, ale też patrząc na sukces bitwy pod Wiedniem, to też tamty element ludzki, też hartowy, też był wykorzystany.

Co w tamtych czasach było jeszcze mniej oczywiste niż dziś.

Więc chcę pokazać poza takimi przykładami zawodowymi, bazującymi właśnie na psychologii, na psychologii zmiany, na zarządzaniu zmianą i na sukcesie zmiany.

Pokazuję te przykłady z sukcesem, które miały miejsce w życiu i również w organizacjach i jak my się z tego możemy uczyć.

Te książki będziemy jeszcze wracać, jak ona ujrzy światło dzienne i na pewno jeszcze się w szczegółach podpytam o wiele rzeczy, ale musimy kończyć, więc takie pytanie ostatnie, które zresztą zadaję wszystkim gościom swoim o rekomendacje, polecajki.

Coś, co przydałoby się tutaj naszym widzom i słuchaczom, co byś zostawiła nam tutaj w takim darze na pożegnanie?

Właśnie tak myślałam, że zadasz mi to pytanie, więc zastanawiałam się nad takimi dwoma tytułami, którymi chciałam się podzielić.

Takimi tytułami, do których ja wracam.

I tutaj myślę o książce Marka Aureliusza, która się nazywa Medytacje po angielsku, a chyba po polsku to jest Refleksje Marka Aureliusza.

I słuchajcie, to jest taka lektura, do której ja naprawdę wracam w miarę regularnie, bo to jest jego journal.

To jest jego książka, która napisana, journal napisany ponad dwa tysiące lat temu, który stał się tak naprawdę takim punktem wyjścia w wielu obszarach samorozwoju, leadershipu, zarządzaniu kryzysem, well-beingu i tak naprawdę, gdzie nie zobaczymy, to Marek Aurel już tam był, to zrobił.

No i oczywiście mój ukochany Wiktor Frankl, Człowiek w poszukiwaniu sensu.

I myślę, że też taka lektura, jeśli nieznana, warto do niej zajrzeć, bo Wiktor Frankl jako wybitny psychiatra, jeden ze szkoły psychiatrii austriackiej, wiedeńskiej, Freud Adler.

Wszystkie drogi w psychiatrii prowadzą do Wiednia.

Też o tym trochę piszę w książce, ale mogłabym opowiadać o Franklu godzinami, ale tam są dwa elementy, ale jeden najważniejszy, o którym dzisiaj trochę mówiłyśmy, o tym sensie.

Co myślę, że jest ważne dla nas, obowiąz jest chyba pięknym zamknięciem na dzisiaj naszego spotkania.

Moją gościnią dzisiaj była Sylwia Górska, ekspertka od szukania człowieka w świecie technologii, od szukania serca w świecie biznesu można powiedzieć.