Mentionsy

Nowoczesna sprzedaż i marketing.

Odcinek 263.

Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze.

Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl.

Ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologię, finanse i prawo.

W podcaście Nowoczesna Sprzedaż i Marketing dzielę się praktyczną wiedzą i systemowym podejściem, bazując na realnych przykładach.

Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić.

Tytuł odcinka to Due Diligence Sprzedaży i Marketingu.

Jak zbadać dział przed inwestycją lub przejęciem?

Cześć, witajcie.

Witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna Sprzedaż i Marketing.

Tak, ostatnio jeden z słuchaczy napisał do mnie, że słuchanie tego podcastu od 2018 roku to oprócz merytoryki i tego, co ten podcast wnosi, jest to również dobra okazja, żeby obserwować moją i naszą wise grupową drogę biznesową.

No i ten odcinek do tej drogi...

Jakiś czas temu ukazała się informacja o tym, że my jako Wise Group otworzyliśmy obok Wise Group fundusz, który nazwaliśmy Wise Ventures.

Wise Ventures w uproszczeniu ma być funduszem, który będzie kupował spółki usługowe, produktowe bądź inne.

zajmujące się rozwijaniem sprzedaży, marketingu i tych obszarów, którymi my jako grupa się zajmujemy.

Z jednej strony oczywiście będzie to konsolidacja rynku w pewnym sensie, natomiast z drugiej strony będzie to użycie naszych zasobów, łącznie z naszymi środkami finansowymi, w taki sposób, który jest na rynku dość rzadki, no bo kawalerki kupić pewnie może każdy, kto odłoży środki, kawalerkę sobie kupi, potem ją wynajmie, ale już...

otworzyć fundusz, który ma wewnątrz zasoby, które mogą pomóc takiej spółce bardzo mocno urosnąć, jest czymś rzadkim.

Także tak, będziemy inwestować jako fundusz w spółki związane z obszarem sprzedaży, marketingu i rozwoju biznesu.

Z jednej strony wzmocni to Wise Group, ale z drugiej strony samo Wise Group zapewne wzmocni te spółki.

Będziemy inwestowali od około 500 tysięcy do około 5 milionów złotych właśnie w spółki usługowe.

Natomiast jeżeli trafi się spółka większa...

to również taką rundę będziemy próbowali zebrać czy ze znajomymi, czy z podobnymi nam inwestorami.

Będziemy inwestować w pakiety mniejszościowe, będziemy te spółki rozwijać razem z founderami, nie będziemy naciskać na żaden sprawny exit, ani nic z tych rzeczy.

To tak w roli ogłoszenia.

Na wiseventures.pl, jeżeli ktoś z Was byłby zainteresowany rozmowami, znajdziecie więcej szczegółów, ale to, że my otworzyliśmy fundusz, który ma zajmować się tego typu inwestycjami jest w pewnym sensie...

Kolejnym krokiem dla grupy.

My jako Sellwise już przez ostatnie lata pracowaliśmy z kilkoma funduszami i albo pomagaliśmy im kupować spółki w kontekście inwestycyjnym, albo pomagaliśmy przejmować inne spółki przez jakieś spółki matki, a później często je rozwijać i następnie sprzedawać.

No i na podstawie tego doświadczenia nagrałem dzisiejszy materiał o due diligence marketingu i sprzedaży.

I chciałbym wam powiedzieć, że wchodzimy już tym podcastem w takie rejony internetu, które można określić nieodkrytymi.

Dlatego, że w temacie due diligence, sprzedaży i marketingu w internecie praktycznie, po polsku przynajmniej, prawie nic nie ma.

Po angielsku nie szukałem, więc w sumie też nie wiem.

Więc dzisiejszy materiał będę dzielił się tym, jak moim zdaniem zbadać dział sprzedaży i marketingu przed inwestycją lub przejęciem, na co zwrócić uwagę, będę mówił o częstych miejscach, w które warto spojrzeć, więc jeżeli takiego przyjęcia czy zakupu się szykujecie, to nie pozostaje mi nic innego, tylko życzyć udanego słuchania.

Słuchajcie, temat due diligence jest w ogóle tematem ciekawym, dlatego że kiedy spojrzymy w internet i zaczniemy szukać, co to takiego w ogóle jest ten due diligence, to generalnie to jest analiza, która pozwala zidentyfikować ryzyka oraz zdobyć inne kluczowe informacje, które z pewnością wpływają na wycenę danej spółki i tym samym cenę jej ewentualnych akcji czy udziałów.

I czytając dalej o badaniach due diligence w internecie, możemy znaleźć kilka ich odmian.

Jedną z nich jest due diligence prawne.

To jest w pewnym sensie podstawa, dlatego że w ramach due diligence prawnego poddawane są wszelkie dokumenty prawne danego przedsiębiorstwa pod ewentualną wątpliwość.

Czy prawa własności, czy zawarte umowy, czy posiadane pozwolenia, czy jakieś postępowania karne, sądowe, administracyjne itd.

Oczywiście to due diligence prawne pozwala rozwijać wątpliwości i odpowiedzieć na pytania natury prawnej.

Drugim z nich jest due diligence finansowe, czyli analiza, która pozwala stworzyć obraz ogólnej sytuacji finansowej badanej firmy.

No i tutaj badane są przepływy pieniężne, konsekwencje tych przepływów oraz można powiedzieć, że jest opracowywany taki bilans zysków i strat przedsiębiorstwa.

No i dane te pozwalają na dokładniejszą wycenę sprawdzanej firmy.

Następnie podatkowe i księgowe, próbujemy zrozumieć strukturę podatkową spółki i zobowiązania podatkowe generalnie.

Następnie środowiskowe, ekologiczność przedsiębiorstwa, ocenia się ewentualne ryzyka związane z przepisami o ochronie środowiska.

Duty technologiczne, sprawdza się stan maszyn, urządzeń niezbędnych do funkcjonowania spółki.

No i powiem wam, że jak się o tych due diligence'ach czyta, to ciężko natrafić na due diligence w sprzedaży i marketingu i chciałbym wam powiedzieć, że to jest absurd.

Ja wiem, że ostatnio często to mówię i że dramat w andach, natomiast nie jestem w stanie zrozumieć, dlaczego tak niewielu kupujących albo przejmujących bada obszar sprzedaży i marketingu w firmach.

Być może te spółki wychodzą z założenia, że obszar sprzedaży i marketingu jest łatwy do poprawy,

jest być może prosty do zbudowania.

Nie wiem, nie mam pojęcia, natomiast fundamentalnie się z tym nie zgadzam.

Dlatego, że przed momentem wspomniałem Wam o due diligence finansowym.

Powiem Wam, że analizowanie kwestii finansów, przychodu, sezonowości, podatków tej spółki, generalnej sytuacji...

bez przeanalizowania sprzedaży i marketingu jest absurdem.

Dlatego, że oglądamy w pewnym sensie objaw, w pewnym sensie rezultat szeregu działań, natomiast nie wiemy, co to był za szereg działań, który do tego rezultatu doprowadził.

No i tym bardziej, słuchajcie, jak siedzę teraz w środowisku dużych przedsiębiorców, którzy tych przejęć dokonują niektórzy nawet naście na głowę, no to bardzo rzadko zdarza nam się, że ktokolwiek z nich mówi,

że ojej, spółka po zakupie okazała się być w znacznie lepszej kondycji niż sądziłem.

Generalnie trend jest odwrotny, czyli spółka po zakupie okazała się być w znacznie gorszej kondycji niż podczas due diligence się wydawało.

I uważam, że omijanie sprzedaży i marketingu w tym badaniu jest jednym z powodów.

Bo co z tego, że spółka świetnie wygląda na papierze, jeżeli po miesiącu okaże się, że dział sprzedaży to tak naprawdę...

Jeden handlowiec, który ciągnie 80% przychodów, kilku, sześciu, siedmiu pozostałych, którzy nie są w stanie się wdrożyć, a marketing efektywnie generuje leady tylko dzięki jednej kampanii sprzed pół roku, która jakimś cudem jeszcze działa.

Dlatego ja w tym materiale chciałbym zadać pytanie retoryczne.

Jak często kupujemy iluzję, a nie prawdziwą maszynę do sprzedaży?

Mamy machinę B2B w naszych szkoleniach, więc machinę do sprzedaży powinienem powiedzieć w związku z tym.

No i kropka.

Słuchajcie, Wise Selling System, którym my się w Wise Group posługujemy, ma dziewięć obszarów, przez które zawsze przechodzimy, czy w kontekście analizy istniejącej spółki, czy w kontekście zabrania się za zakup, za analizę spółki, którą potencjalnie jakiś fundusz czy też inwestor chce kupić bądź przejąć.

No i te dziewięć obszarów w pewnym sensie jest ze sobą bardzo silnie połączonych.

My te obszary nazywamy właśnie obszarami, które wchodzą w część całego naszego silnika Wise Selling System.

I pierwszy z nich to oczywisty obszar, jest to strategia.

Zastanawiamy się nad strategią, nad modelem biznesowym, z czego one się składają, jakie rynki, branże, segmenty są priorytetem, jaki jest pomysł na to, żeby spółka gdzieś dotarła i w ogóle gdzie ma dotrzeć, jaka jest jej wizja.

jakimi zasobami do tej strategii dysponuje, jaką tezę biznesową przyjęła.

Następnie zarządzanie, to znaczy badamy na ile zarządzanie jest zarządzaniem poprzez trzymanie kciuków, a na ile jest rzeczywiście świadomym procesem wykształconym w ramach tej organizacji.

W obszarze zarządzania bardzo często patrzymy na to, jak wynagradzani są ludzie, w jaki sposób jest stworzony ten system miar, metryk, KPI-ów, OKR-ów, czego chcecie, w jaki sposób to jest zrobione, z czego ci ludzie są rozliczani, jak wygląda cały system zarządzania i rozwijania też zespołów oraz ludzi, w jaki sposób pracują menadżerowie i dzięki temu jesteśmy w stanie ocenić, na ile ten obszar zarządzania jest

I można powiedzieć, że te dwa obszary, czyli strategia i zarządzanie są dla nas fundamentem i dla was też powinny być.

To jest w ogóle ciekawe, bo w due diligence zdarza się wejść w obszar strategiczny bardzo wielu ludziom, natomiast już rzadko patrzą oni na to.

jak zarządzani są ludzie w ramach tej firmy.

Niektórzy nazywają to badaniem dopasowania kulturowego, natomiast uważam, że to dopasowanie kulturowe jest jednak czymś zupełnie innym, bo zarówno w obszarze strategii, jak i w obszarze zarządzania możemy mówić o przeogromnym długu jednego i drugiego, czyli strategia, jesteśmy w ogóle...

wyżyłowaliśmy nasze zasoby do maksa, a zarządzanie, zrobiliśmy czwarty piwot w 8 miesięcy, ludzie są zmęczeni, zirytowani i pojawienie się inwestora w tym wszystkim, można powiedzieć, że pogłębi kryzys, zamiast go wyleczyć.

Kolejne dwa obszary to są obszary, które nazywamy obszarami pozyskiwania nowych klientów w rozumieniu strumienia zapytań płynącego do firmy.

I jest to obszar prospectingu i marketingu.

Dlatego badamy, jak duży procent leadów pochodzi z działań własnych handlowców, a jaki pochodzi z marketingu.

Jak handlowcy w ogóle ten prospecting prowadzą.

Czy oni robią cold calling, cold mailing, cold selling, czy social selling, czy cokolwiek innego.

Jak oni mierzą też efektywność tych poszczególnych kanałów.

Jakie kanały marketingowe generują efektywność.

generują zapytania, czy w ogóle jaka jest struktura działu marketingu i do czego jeszcze marketing w tej spółce służy i jak, na ile świadomie, to jeszcze jest obszar strategii, ale na ile świadomie pozycjonują swoją firmę i generalnie jak wygląda ten obszar marketingowy.

Tutaj jest dużo też czerwonych lampek, jak widzimy, że

że handlowcy mieli robić prospecting, ale go nie robią, a marketing robi jakieś takie bardzo wizerunkowe rzeczy i tych zapytań z tych dwóch źródeł nie ma, to się bardzo często zdarza, no to my siadamy i zadajemy pytanie, jakim cudem ta spółka dzisiaj działa?

I to jest interesujące, dlatego że nam się zdarzyło audytować spółkę, która twierdziła przy inwestorze, że generuje około 50-60 zapytań miesięcznie.

No i kiedy rozpoczął się due diligence, ocena tego obszaru, to okazało się, że oni owszem pozyskują, ale pozyskują między 3 a 6.

Przyznacie, że to duża różnica.

Rzeczywiście ta spółka uważała, że ludzie zapisani na listę newslettera czy na jakąś tam, to zapytania są.

No i wiecie, też między innymi po to robi się ten due diligence tego obszaru, bo bardzo często okazuje się, że spółka, którą kupujecie,

może używać zupełnie innej nomenklatury niż ta, którą wy macie w głowie.

Więc 50-60 zapytań brzmi świetnie, słupki idą do góry, więc łączymy jedno z drugim, wszystko działa, piękna sprawa.

Jednocześnie okazuje się na przykład, że marketing to nie jest marketing, tylko szef marketingu po godzinach robi coś z jakąś agencją,

I to jest ten marketing.

No i też ciężko mi powiedzieć, że to dobrze.

Piąty obszar to kwalifikacja, czyli badamy, jak wygląda proces kwalifikacji zapytań, kiedy oni się podejmują rozmów z klientem, kiedy się nie podejmują, w jaki sposób ten etap kwalifikacji działa i po czym oni, jak zapada ta decyzja o dopuszczeniu czy o odrzuceniu zapytania.

Szósty obszar, to oczywiście najważniejszy obszar w kontekście sprzedaży, to proces sprzedaży.

Jak wygląda proces sprzedaży?

Czy jest on opisany przede wszystkim?

Czy ma jakieś etapy?

Czy jest mierzony?

Czy jest poprawiany?

To jest pierwsza rzecz.

Druga rzecz, czy właśnie nie dochodzi do takiej sytuacji, że jeden handlowiec ma 80% sprzedaży i cała reszta ma 20%.

Jakie narzędzia wspierają ten proces sprzedaży?

ile on wynosi czasu, w sensie jaka jest długość cyklu sprzedaży, no i jak się zmieniała w ostatnich dwóch latach, jaki jest procent konwersji pomiędzy poszczególnymi etapami procesu sprzedaży i np.

od razu w tym kontekście super jest zadać pytanie, jak dokładne są prognozy sprzedażowe w stosunku do wyników, procentowe odchylenie.

Tu oczywiście można zbadać bardzo wiele rzeczy, bo też...

Badając proces sprzedaży, sprawdzając jaki jest pipeline, można się pokusić o próbę oszacowania, jakie środki mogą wpłynąć do spółki po transakcji, bo wiadomo, że przy transakcji to nie jest tak, że spółka rozpoczyna rozmowy,

i gdzieś tam kiedyś będzie sprzedaż, tylko przy transakcji jest tak, że jakieś transakcje są w ramach lejka, a nawet my doradzamy samym spółkom, że jeżeli macie proces sprzedaży, który jest przewidywalny, potraficie to udowodnić.

Odchylenie prognoz jest niewielkie.

no to możecie się też pokusić o zwiększenie wyceny waszej spółki na podstawie tego, co w tym lejku się znajduje, jeżeli znajdują się tam rzeczy ciekawe, istotne, ważne dla potencjalnego kupującego, czyli obszar procesu sprzedaży.

Następnie trzy, ostatnie, obszar siódmy to upselling i crossselling, czy istnieje jakiś proces do sprzedaży, jak oni robią tą sprzedaż crosssellową, czy są na to jakieś procesy, czy to wszyscy handlowcy muszą sobie sami w głowie wymyśleć,

Potem obszar ósmy to obsługa, czyli jak wygląda przekazanie tego klienta do obszaru obsługi, w jaki sposób ten klient w tej obsłudze bierze udział, kto pozostaje z nim w kontakcie w czasie realizacji, jaki jest mierzony poziom satysfakcji też klienta w tym obszarze, jak wygląda rozwiązywanie problemów, które ci klienci zgłaszają.

I ostatni obszar.

Bardzo ciekawy pod kątem inwestycyjnym to obszar account managementu.

Ponieważ ilekroć analizujemy spółkę i okazuje się, że ona skupia się zaledwie na pozyskiwaniu klientów, niekoniecznie w sposób sensowny ich rozwija, no to okazuje się, to akurat jest dobra informacja, że po dołożeniu tego procesu ta spółka może być warta znacznie więcej, dlatego że jest to istotna dziura.

Natomiast przede wszystkim pytamy tutaj, ilu klientów w portfelu ma swojego dedykowanego opiekuna.

jak często odbywają się spotkania z kluczowymi klientami, czy istnieje jakikolwiek formalny plan rozwoju tych najważniejszych klientów, jak jest mierzona poszczególna rentowność na przykład poszczególnych klientów.

No i tyle.

Czyli w jaki sposób ta spółka, można powiedzieć, bawi się rozwojem swoich własnych klientów, zamiast tylko skupiać się na ich pozyskiwaniu.

W każdym z tych obszarów uważam, że bardzo dobrze jest na początku due diligence wyjaśnić wszystkim, jeżeli do niego dojdzie, że celem jest efektywnie ocena powtarzalności i skalowalności przychodów, a nie czepianie się ludzi.

To jest pierwsza rzecz.

Do każdego z tych obszarów powinniście najpierw poprosić o dane i dostępy.

Czyli jeżeli mówimy o strategii, to czy jest jakaś strategia, która jest spisana?

Jakie dashboardy zarządzający używają?

Czy są jakieś agendy spotkań?

Czy są jakieś papiery odpowiadające za kwalifikacje, za proces sprzedaży i tak dalej?

Samo odpytanie o dane i dokumenty takiej audytowanej spółki już bardzo dużo o niej powie.

To co bardzo bym Was zachęcał, dane do których warto spojrzeć też, to historia transakcji i zapytań przez powiedzmy minimum 24 miesiące do tyłu.

dlatego że to pomaga przeanalizować bardzo dużo rzeczy i spojrzeć na tę sprawę z bardzo wielu różnych perspektyw.

No i w kontekście sprzedaży i marketingu oczywiście wszystkie te dziewięć obszarów warto jest sprawdzać zarówno z zarządem, menadżerami, handlowcami, jak i marketerami.

I teraz do czego chciałbym Was zachęcić?

To do czego chciałbym Was zachęcić to najpierw w tych dziewięciu obszarach analiza danych i dokumentów,

I dopiero na tej podstawie stworzenie pytań, miejsc, rzeczy, luk, rzeczy, których nie rozumiecie i które chcecie sprawdzić.

Czyli na przykład jeżeli jest spisany proces sprzedaży, to jest bardzo ciekawa rzecz, to trzeba sprawdzić, czy ktokolwiek pracuje w ten sposób.

Bo to, że dostaliście dużo kwitów, które są piękne, śliczne i cudownie opisane i graficzne itd.,

Wcale nie jest jednoznaczne z tym, że te dokumenty przedstawiają jakąkolwiek wartość, bo bardzo często się okazuje, że ktoś kiedyś zrobił, natomiast ktoś zapomniał wdrożyć i oni do dzisiaj, można powiedzieć, ani nie pracują w ten sposób, ani...

ani nie sprzedają, tak jak tutaj wyzwali w tych dokumentach.

Więc najważniejsza zasada na całe due diligence tego typu to jest nie opierać się na deklaracjach, tylko wszystko weryfikować albo w danych, albo w przyrodzie.

Czyli patrzeć, jak rzeczywiście to działa.

I teraz uwaga.

Przygotowałem trochę wskazówek, takich stojących obok tego, o czym mówię.

Przede wszystkim pierwsza wskazówka, być może nieoczywista, to jest zawsze próbowałbym na Waszym miejscu sprawdzić zdrowie procesu sprzedaży na surowych danych, a nie w prezentacjach.

To znaczy, ja bym poprosił o eksport zapytań i szans sprzedażowych do CSV-ki z CRM-u i samodzielnie policzyłbym konwersję i wszystkie dane.

trudno mi o tym się mówi, ale często jest tak, że te dane pokazywane na prezentacjach, czy dane na wykresach, czy w tych rzeczach, które was mają zachęcić do inwestycji, no kurczę, delikatnie rzecz ujmując, maskują dziury, które realnie są w spółce.

I to bardzo dużo mówi o zaufaniu na całe takie due diligence, jeżeli się okazuje, że spółka, która chce się wam sprzedać, rzeczywiście pokolorowała dane, bo nie wpadła na to, że wy poprosicie o surowe dane po to, aby to policzyć.

No i oczywiście...

Bywa smutno, kiedy się okazuje, że ktoś próbował kogoś oszukać.

To jest pierwsza rzecz.

Na waszym miejscu wybrałbym losowych pięciu klientów i prześledził ich historię, zarówno rozmawiając z tymi klientami, jak i też śledząc historię kliknięcie po kliknięciu w CRM-ie, mail po mailu.

Patrzyłbym, kiedy ten temat został dodany, jakie działania były wykonane, ile dni mijało pomiędzy etapami, bo takie losowe sprawdzenie kilku tematów znacznie więcej mówi o faktycznym rytmie pracy zespołu niż średnia albo jakaś mediana w prezentacji.

Trzecia wskazówka.

Słuchajcie.

Ja bym poprosił o wgląd w kalendarze spotkań sprzedażowych na kolejny okres, czy to tydzień, czy to miesiąc, bo brak umówionych rozmów będzie sygnałem dla Was, że pipeline, który dostaliście do sprawdzenia, czy lejek sprzedaży, jest znowuż sztucznie napompowany.

Bo jeżeli w lejku jest masa tematów, a handlowcy nie mają poomawianych spotkań, no to jest, kurczę...

Czerwona lampka, delikatnie rzecz ujmując.

Kolejna wskazówka to jest porównanie języku tego, co mówi zarząd i zespół.

Są takie pytania, które warto jest zadać menadżerowi, a dopiero potem handlowcom.

Na przykład pytanie, jak kwalifikujecie lidy zadane menadżerowi?

jakaś odpowiedź i zadane handlowcowi.

No cóż, tu dużo mówić.

Rozbieżne odpowiedzi pokazują, że proces istnieje tylko w prezentacjach.

Że to, że oni się tam namęczyli i próbują zwiększyć wycenę swojej spółki twierdząc, że sprzedaż jest powtarzalna,

i ułożona, i nie jest chaotyczna, no to cóż tu dużo mówić.

Bardzo często się okazuje, że proces istnieje tylko w prezentacji.

Kolejną rzecz, którą bym zrobił, to zbadałbym sezonowość, ale bez pytania o sezonowość.

Czyli poprosiłbym o miesięczne przychody z ostatnich 24 miesięcy na linię biznesowej na handlowców.

I sam naniósłbym to na wykres i sprawdziłbym, czy są jakieś spadki, o których nikt nie wspomniał, ale też, czy pojawiają się tu jakieś anomalie.

Szczególnie w kontekście sześciu miesięcy poprzedzających due diligence, bo bardzo często jest tak, że spółka, która chce się sprzedać jest jak panna na wydaniu.

Słuchajcie, tam jest wszystko tak pokolorowane, trawniki docięte,

Wszyscy stoją jak w rządku, natomiast z takich danych może się okazać, że to są jakieś dziwne rzeczy, które były gdzieś tam, skądś tam fakturowane.

Bardzo warto spojrzeć w to miejsce.

Zidentyfikujcie gwiazdę sprzedaży i zobaczcie, jak bardzo firma od niej zależy.

My ostatnio mieliśmy okazję audytować spółkę, w której okazało się, że nie dość, że w spółce istnieje gwiazda sprzedaży, to co gorsza był to prezes.

No i okazuje się, że tam, słuchajcie, grube 70-75% sprzedaży to jest dzieło prezesa, dwóch handlowców to tacy bardziej jego asystenci, a spółka nie ma żadnego planu B na to, co jeżeli gwiazda sprzedaży, coś się jej stanie albo się rozchoruje.

No bo prezes, wiadomo, wypowiedzenia nie złoży, będzie na Ernaucie.

Zostanie w spółce na tyle, na ile inwestor się z nim dogada.

Świetnie.

Natomiast wciąż to nie znaczy, że jeżeli mieliśmy prezesa, który potrafił sprzedawać, to że będziemy potrafili zbudować dział sprzedaży, który to po tym prezesie przejmie.

Wcale nie jest to takie oczywiste i wcale nie zawsze udaje się to zrobić.

Kolejnym obszarem, w którym lubię spoglądać jest próba oszacowania realnego kosztu pozyskania klienta.

Fajnie jest poprosić o dane kosztów kampanii.

Fajne jest poprosić o listę klientów pozyskanych z tych kampanii.

wziąć sobie koszt marketingu, koszt agencji, koszty okoliczne, które do tego działu się łączą i policzyć Customer Acquisition Cost.

Bo często ten Customer Acquisition Cost, który jest podawany w prezentacji, nie uwzględnia całej masy danych, a wy na tej podstawie próbujecie podjąć jakąś decyzję.

Więc próbowałbym przeliczyć samodzielnie Customer Acquisition Cost i jeżeli jest on rozbieżny z tym, co podała spółka,

to próbować dowiedzieć się, gdzie zostało to przypudrowane i w jaki sposób, bo rzadko nam się zdarza, że rozjeżdża się to w drugą stronę.

Słuchajcie, że pozyskanie klienta tak naprawdę jest znacznie tańsze niż twierdziła spółka, zazwyczaj jest odwrotnie, jest ono znacznie droższe niż twierdziła spółka.

Niestety.

Ja bym prześledził bardzo silnie lead z ostatnich trzech miesięcy, zapytania z ostatnich trzech miesięcy, które realnie zamknęły się sprzedażą.

Porównanie tego z pipeline'em to daje zrozumienie, na ile te nasze kalkulacje na kolejne 3-6 miesięcy są realne, bazując na tym, co wydarzyło się w ostatnie 3 miesiące.

Po ostatnie trzy miesiące zamknęliśmy z pipeline'u X 10 milionów złotych, a na kolejne trzy miesiące spółka prognozuje 30, a pipeline też wynosi X, no to ciężko mi uwierzyć, że nagle magicznie będzie ta wartość trzy razy większa, jeżeli w przyrodzie nie ma dowodu na to, żebyśmy mogli tak twierdzić.

Niestety.

Przedostatni obszar, który sobie wypisałem to taki mini audyt wszystkich materiałów sprzedażowych i marketingowych.

Ja tutaj bardzo lubię sprawdzać spójność przekazu między stroną www, ofertą, tym co mówi handlowiec, tym co mówią wszystkie te takie dokumenty, do których klient może się dostać, bo rozjazdy w tym obszarze bardzo często świadczą albo o braku strategii,

albo po prostu o dużym chaosie w spółce w tym kontekście i wielu różnych pomysłach na jej rozwój przez ostatnie lata, więc bardzo dobrze jest tutaj spojrzeć.

No i ostatni punkt, który sobie wypisałem, to uważne zadanie pytania, co zmieniło się w ostatnich sześciu miesiącach.

I jeszcze uważniejsze, słuchanie odpowiedzi i szukanie jej w organizacji.

No bo tak, wszelkie zmiany w procesie, nagłe wzrosty wydatków marketingowych, wymiana zespołu, albo dostawcy, albo agencji, albo duże zwolnienia na przykład, to większość tych tematów oznacza próbę dopompowania wyników przed sprzedażą spółki i próbę wyciągnięcia jakiejś większej wyceny.

I kurczę, wydaje mi się, że na tym etapie podcastu jesteśmy już chyba jako słuchacze na tym etapie, że nie zajrzenie pod kołderkę sprzedażowo-marketingową w kontekście inwestycji lub przejęcia nie jest najlepszym pomysłem.

Nawet jeżeli ta spółka ma tam jednego handlowca, półmarketera, agencję i właściciela, którzy coś tam robią, to znowuż warto jest w ten obszar spojrzeć.

My nawet na potrzeby naszego własnego Wise Ventures ostatnio planowaliśmy kupić spółkę, natomiast delikatnie rzecz ujmując z Due Diligence'u wyszło, że i z tego obszaru, że tam nie ma czego kupować.

A poziom koloryzacji kredek i wszystkiego był na tyle duży, że efektywnie

próbowano nas oszukać w sumie.

I to nie jest tak, że my się obrażamy, po prostu odchodzimy od stołu, mówimy, że to nie jest spółka dla nas.

Natomiast trzeba mieć to z tyłu głowy, że jednak jest to czysty biznes i niestety obszar sprzedażowo-marketingowy jest bardzo, ale to bardzo rzadko badany.

I to w sumie...

Tyle z tego, co chciałem wam podpowiedzieć w tym odcinku.

Liczę, że on dość obrazowo i kilkoma przykładami pokazuje wam, w jakie miejsca organizacji warto spojrzeć i jakie rzeczy sprawdzić.

Każdy z tych obszarów powinien być podparty danymi.

materiałami, dokumentami, a następnie powinniście do niego stworzyć swoje pytania i przejrzeć organizację wzdłuż i wszerz, skorzystać być może z tych wskazówek, które Wam przygotowałem, czyli niektóre rzeczy liczyć samodzielnie, ręcznie, sprawdzać rzeczy w rzeczywistości, patrzeć co mówią handlowcy, co jest napisane w ofertach i spróbować zbudować sobie ten obszar sprzedaży i marketingu w kupowanej spółce.

To chyba pierwszy, słuchajcie, materiał takiego typu w moim podcaście, więc będę Wam szalenie wdzięczny za komentarze.

Jak wejdziecie na YouTube'a i wpiszecie Sellwise, to pojawi się kanał Sellwise i na tym oto kanale są publikowane te odcinki podcastu.

Dajcie mi tam znać w komentarzu, jak się czujecie z tym odcinkiem, a wszystkich z Was, tych, którzy jeszcze tego nie zrobili, dodajcie mnie do obserwowanych na LinkedInie i na Instagramie, a ja tym samym zapraszam Was

Do przeczytania podsumowania, gdzie jak zwykle kilka ogłoszeń.

No i dobrze, słuchajcie.

Moi drodzy, w podsumowaniu do tego odcinka zbyt wiele informacji nie będzie.

Rzeczywiście, jak chcecie o Wise Ventures poczytać, to na stronę was zapraszam, a dodam, że liczę, że przygoda z Wise Ventures, które prowadzę razem z Michałem Balcerzakiem, o tym w sumie nie powiedziałem, ale Michał jest osobą, która na co dzień zarządzać będzie funduszem i będzie odpowiadać za rozwój kupowanych spółek.

Liczę, że przygoda z tym funduszem to będzie prawdziwa, duża przygoda biznesowa, która pomoże nam wynieść ten biznes na kolejny poziom.

Kiedy zastanawiamy się nad sensem Wise Ventures i jego rozmiarem, to też wydaje nam się, że kiedyś samo Wise Ventures i spółki, które zrzeszymy w tym funduszu, może być znacznie większe od całego Wise Group.

Więc będziemy nad tym pracować dość aktywnie.

A tym samym mam dla Was ogłoszenia o pracę.

Aktualnie szukamy head of product do pracy hybrydowej w Warszawie.

Dla firmy specjalizującej się w rozwiązaniach SAS-owych.

Do firmy z branży fashion pod Warszawą poszukujemy do pracy hybrydowej szefa marketingu oraz szefa sprzedaży.

Słuchajcie, para.

Dla osób specjalizującej, dla firmy specjalizującej się w produkcji nowoczesnych rozwiązań elektroinstalacyjnych szukamy handlowca z okolic Trójmiasta do pracy mobilnej.

Do firmy działającej w branży OZE szukamy generalnego dyrektora handlowego, który odpowie za zarządzanie zespołem na terenie województwa pomorskiego, warmińsko-mazurskiego i kujawsko-pomorskiego oraz dyrektora sprzedaży w branży FMCG z okolic Rzeszowa, który ma doświadczenie w zarządzaniu oraz budowaniu strategii do kanału nowoczesnego.

A do nas, do Wise Group, szukamy aktualnie freelancerów w obszarze konsultingu HR-owego do prowadzenia projektów doradczych u naszych klientów.

I wszystkie te ogłoszenia tradycyjnie znajdziecie na hirewise.pl łamane na praca, a wy pracodawcy dobrych kandydatów znajdziecie też na hirewise.pl.

W prawym górnym rogu jest przycisk wyceń rekrutację.

I cóż...

Tyle dzisiaj, tyle w tym odcinku.

Jesteśmy dalej w środku wakacji, dalej wszyscy śpią, prawie nikt nie słucha podcastów, nikt się nie edukuje, ale nóż, może ludzie we wrześniu przesłuchali tego odcinka i do kogoś on dotarł.

A ja się Wam kłaniam nisko.

Do usłyszenia za tydzień.

Pozdrawiam Was ciepło.