Mentionsy

Nowoczesna sprzedaż i marketing.

Seria Wise CEO.

Odcinek pierwszy.

Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze.

Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl.

Ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologię, finanse i prawo.

W podcaście Nowoczesna Sprzedaż i Marketing dzielę się praktyczną wiedzą i systemowym podejściem, bazując na realnych przykładach.

Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić.

Tytuł odcinka to Firma urosła, a Ty dalej gasisz pożary?

O roli CEO plus wstęp do serii.

Cześć, witajcie.

Witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna Sprzedaż i Marketing.

Słuchajcie, startujemy 28-odcinkową serię YCEO kierowaną do właścicieli, prezesów, osób, które zarządzają organizacjami.

Ci z Was, którzy słuchają tego podcastu od samego początku, mieli okazję widzieć moją drogę jako przedsiębiorcy praktycznie od samego początku.

Ja kiedy ten podcast zaczynałem nagrywać, byłem sam.

Byłem sam, byłem ja, był mikrofon, było bardzo dużo marzeń, było dużo pasji do sprzedaży.

Wówczas chciałem też być freelancerem, nie chciałem wcale być przedsiębiorcą w większej firmie, chociaż sam nie wiem.

Ciężko mi dzisiaj przypomnieć sobie dokładnie, co wtedy myślałem.

Natomiast

Natomiast na pewno nie planowałem wtedy swojej roli w takim kształcie, w jakim jest ona dzisiaj.

Wy byliście świadkami, jak zatrudniałem do firmy pierwszą osobę, potem drugą, trzecią, piątą, dziesiątą, potem trzydziestą, czterdziestą, pięćdziesiątą, siedemdziesiątą, setną itd.,

I tak przez te 7 lat wspólnie z wami dotarłem do momentu, w którym dzisiaj rozglądam się i widzę 170, 180 osób, niedługo 200.

Widzę około 60 milionów przychodu.

Ciężko mi powiedzieć jeszcze dokładnie, ile to będzie w tym roku.

I widzę też to, jak wiele w moim życiu i w tym życiu jako przedsiębiorcy się zmieniło.

Mam poczucie, że bycie CEO to dość dziwna funkcja, bo ona z zewnątrz wygląda jak, kurczę, jak nagroda, wiecie, wolność, wpływ, decyzje duże, jakieś strategie, biura i tak dalej.

Natomiast od środka jest na pewno trudniejsza niż kiedy patrzy się na nią na zewnątrz.

Nie zawsze można porozmawiać z zespołem o wszystkich swoich wątpliwościach, bo zespół prędzej oczekuje mojego spokoju niż niepokoju.

Czasami nie można nawet porozmawiać z zarządem, no bo część dylematów prezesa dotyczy właśnie zarządu.

Przede wszystkim nie można pogadać z inwestorem, bo on może nawet nie tyle nie można, co nie zawsze można, bo on często oczekuje, że będziesz miał odpowiedzi, a nie pytania.

Z rodziną również często trudno rozmawiać, no bo niektórzy nie chcą słuchać o marży, o cashflow i o tym, że nie wiem, w cudzysłowie ludzie znowu zawalili.

Generalnie im wyżej jesteś w organizacji, tym więcej ludzi dookoła ciebie nie do końca rozumie twoją rzeczywistość.

I tym bardziej niektórzy przedsiębiorcy czują się po prostu samotnie.

I to nawet nie samotnie w postaci takiego poczucia, że jestem sam i nikomu mnie nie dba, tylko samotnie z wyzwaniami, które przede mną stoją.

I postanowiłem stworzyć serię pod nazwą YCEO, która łączy te dwie rzeczy, czyli rosnące firmy i rolę prezesa w związku z tym.

To mi się ładnie łączy z nazwą i misją tego podcastu.

I teraz, no cóż, ja przez ostatnie lata widziałem setki i tysiące organizacji, które wyglądały bardzo imponująco i rosnące przychody, biura, rynki, nagrody, wywiady, wszystko.

Natomiast potem, kiedy siadałem z właścicielem czy prezesem po nagraniu, po konferencji albo po warsztacie, bardzo często słyszałem, że ja już nie nadążam za tym, co sam zbudowałem.

Nie wiem, jak długo dam radę w tym tempie.

Nie wiem, czy podejmuję dobre decyzje.

Nie wiem, który kierunek będzie lepszy.

To ryzyko mnie trochę przygniata.

I co ciekawe, te zdania, które ja słyszałem prywatnie, one nigdy nie padały publicznie.

Publicznie CEO był ogarnięty, miał plan i on wszystko wiedział.

Prawda bardzo smutna o roli zarządzającego organizacją jest taka, że niestety bardzo często uczymy się w locie.

Jakkolwiek byśmy nie chcieli tego pięknie upiększyć i ubarwić na potrzeby LinkedIna i książek, no to uczymy się w locie, najczęściej metodą prób, błędów i drogich albo ekstremalnie drogich lekcji.

I teraz YCEO, te 28 odcinków i zapewne kilka długich miesięcy naszej wspólnej podróży jest moją próbą, żeby tę naukę w locie, w waszym przypadku, na bazie mojego doświadczenia i doświadczenia osób, z którymi pracowałem, trochę uporządkować.

Chcę dać język, mapę i być może towarzystwo, którego...

Części z Was być może brakuje.

I uwaga, nie będzie tutaj checklist typu 7 kroków do bycia charyzmatycznym prezesem.

Natomiast na pewno będzie bardzo dużo konkretnych odcinków o tym, co na co dzień gryzie typowego przedsiębiorcę.

To znaczy, jak przestać żyć wyłącznie w taktykach i odzyskać myślenie strategiczne o swojej firmie.

jak zrozumieć skąd naprawdę bierze się w niej zysk, jak poskładać organizację w system, który się nie wali przy każdym projekcie, który jest większy albo przy każdym ryzyku, jak budować ludzi, którzy biorą odpowiedzialność, a nie tylko pytają co mam robić, jak patrzeć na liczbę jak właściciel, a nie zmęczony dyrektor, jak korzystać z technologii z sensem, a nie dla świętego spokoju czy jako wymówka i jak tym wszystkim też po drodze nie zgubić siebie i co ważne.

Ja nie będę wam zdradzał dzisiaj planu na wszystkie 28 odcinków, bo nie o to chodzi.

Chcę, żebyście odkrywali tę serię ze mną po drodze.

To, co mogę powiedzieć, to to, że będzie miała ona 7 kategorii różnych tematów.

No i cóż, chciałbym też, żeby YCO było nie tylko podcastem, tylko takim trochę ruchem społecznościowym być może.

I ja nigdy nie potrafiłem budować takich społeczności w kontekście jakiegoś slaka, czy miejsca, w którym ta społeczność będzie mogła się gromadzić.

Dlatego krótko, jeżeli ktoś chciałby się w to zaangażować, szukam ochotników, być może jakichś wstępnych fundatorów takiej społeczności, YCEO, którą moglibyśmy stworzyć.

Nie wiem, czy w ogóle do tego dojdzie, natomiast jeżeli nie, to jest druga rzecz, do której chciałbym Was jako słuchaczy zaprosić już od pierwszego odcinka.

I to jest dzielenie się własnymi refleksjami.

To znaczy za każdym razem, kiedy jakaś myśl z tej serii być może trafi w punkt, być może wkurzy, zachwyci, albo nie wiem, skłoni do jakiejś zmiany, to nie zatrzymujcie tego proszę tylko w swojej głowie.

Napiszcie krótki post na LinkedInie, na Facebooku, czy gdziekolwiek macie swoje miejsce i dajcie hashtag WiseCEO.

Po pierwsze dla siebie.

To, co nas wiecie, ma dużo większą szansę, że się naprawdę wydarzy.

Po drugie dla innych prezesów.

Być może ktoś przeczyta i pomyśli, dobra, to nie tylko u mnie tak jest.

Może tak po prostu ta robota wygląda i trzeba się jej uczyć.

I po trzecie dla wszystkich innych słuchaczy.

To znaczy z setek takich krótkich refleksji może powstać mapa doświadczeń polskich prezesów, która będzie miała, mówiąc prosto, znacznie większą wartość niż jakiekolwiek raporty firm konsultingowych.

I ja z przyjemnością te refleksje będę czytał w tym podcaście.

Anonimowo bądź z nazwiskami, jak tylko będziecie chcieli.

Krótko mówiąc chciałbym, żeby hashtag YCO stał się...

takim trochę znakiem rozpoznawczym ludzi, którzy biorą odpowiedzialność nie tylko za wyniki, ale za też rozwój swój jako lidera.

I w sumie tyle.

Przed nami 28 odcinków, a ja obiecuję, że będzie konkretnie, będzie szczerze.

Czasami być może niewygodnie, natomiast zrobię wszystko, żeby było pomocnie.

Zachęcam Was do wysłuchania pierwszego odcinka serii YCO, który jeżeli dobrze pójdzie, pomoże nam wszystkim być może trochę mniej udawać, a trochę mądrzej prowadzić firmy.

Pierwszy odcinek, który dzisiaj nagrywam jest o roli CEO.

I teraz co do zasady ciężko jest nagrywać 28 odcinkową serię bez wyjaśnienia kim ten właściciel prezes w ogóle jest.

I teraz problem duży w tym odcinku jest taki, że i to co chciałbym wam uświadomić w ramach tego materiału to to,

że ta rola prezesa, rola dowodzącego organizacją, bo nie wszyscy z was formalnie są prezesami, niektórzy są w ramach jednoosobowej działalności gospodarczej, inni są w spółce komandytowej, nie ma to dla mnie znaczenia.

Mówię o kimś, kto prowadzi organizację.

To ta rola jest bardzo różnie postrzegana przez różnych ludzi.

Teraz problem, który my bardzo często widzimy jest taki, że w ramach np.

jednej społeczności przedsiębiorców gromadzą się zupełnie różni przedsiębiorcy.

którzy niestety biorą od siebie wskazówki i próbują zastosować je w swojej firmie, która jest na kompletnie innym etapie, ale o tym za chwilę.

Większość z nas nie dostała funkcji CEO w ramach rekrutacji na idealnego CEO.

Nikt nie sprawdzał waszych kompetencji.

Nikt nie sprawdzał, czy się nadajecie do tej roli.

Niestety, jakby każdy z nas, przynajmniej z tych właścicieli, coś zbudował, to zaczęło działać, pojawili się pierwszy ludzie i w sumie w pewnym momencie ktoś powiedział, panie prezesie.

I na początku, ja wiem jak to jest, to trochę brzmi jak komplement, no to moja firma przecież, moja decyzja, moja odpowiedzialność i na swój sposób oczywiście jest to piękne.

Tylko, że z czasem właśnie staje się pułapką.

Jest takie zdanie, które bardzo lubię po angielsku.

Czyli to, co cię tutaj doprowadziło.

Najczęściej twoja pracowitość, kontrola, bycie w każdej sprawie niekoniecznie dowiezie,

Was, słuchaczy, na kolejny poziom.

To znaczy to, co my widzimy, to widzimy bardzo często founderów, którzy na etapie pięcioosobowej firmy są absolutnie genialni i później, kiedy ta firma urośnie, są przeciętnymi prezesami firmy stuosobowej.

Albo też odwrotnie, co ciekawe, są prezesi, którzy trochę

trochę przypadkiem zbudowali dużą organizację, są znakomitymi prezesami wielkiej organizacji, ale kompletnie nie nadają się do organizacji, która po prostu rośnie.

I teraz dlaczego?

Po czym rozpoznać, że wasza rola jako CEO została w przeszłości?

Najprawdopodobniej po kalendarzu.

To jest pierwsza rzecz.

To znaczy, jeżeli macie w kalendarzu te same rzeczy, które mieliście 2-3 lata temu, tylko w większej skali,

to najczęściej zostaliście w przeszłości.

Po drugie, po decyzjach.

Jeżeli we wszystkich kluczowych momentach organizacja się zatrzymuje i patrzy na was i zadaje pytanie, co teraz, to najprawdopodobniej też.

No i na koniec najważniejsze to frustracja.

To znaczy, jeżeli się łapiecie na zdaniu, nadal muszę się tym zajmować, albo nie wiem, czy ja po to budowałem firmę, żeby teraz to robić, no to ten odcinek jest właśnie o tym.

I teraz uwaga.

My w ramach naszej pracy z konsultantami wydzieliliśmy sobie cztery etapy rozwoju firmy.

Jest etap pierwszy, który nazywa się etapem zalążkowym, startupowym, w różnych niszach będzie się różnie nazywał, bo niektórzy jak słyszą startup, to się czują źle.

W każdym razie mówimy o tym, że jest to etap, w którym ta organizacja dopiero się rozpoczyna.

Drugim etapem jest etap wzrostu, trzecim jest etap dojrzałości, a czwartym jest etap sukcesji.

I teraz po drodze tych czterech etapów,

Są cztery punkty zwycięstwa.

To znaczy etap ten zarodkowy, wstępny kończy się, kiedy mamy model.

Dokładnie rzecz biorąc model biznesowy, czyli wiemy komu, co i za ile sprzedajemy.

To jeszcze nie jest do końca różowe finansowo, ale już wiemy, że ma sens.

To znaczy wiemy, że jest sens iść po wzrost.

Ten drugi etap, czyli etap wzrostu kończy się na tym, że zarabiamy.

Czyli nie dość, że model działa biznesowy, pieniądz się kręci, to jeszcze jest z czego żyć i z czego inwestować, jeszcze zostaje coś na dodatkowe wydatki.

Zwycięstwem etapu trzeciego, czyli etapu dojrzałości jest zarabiamy, ale bez chaosu.

I to jest ważny moment, bo firma opiera się nie tylko...

na osobistej sile woli prezesa, tylko na procesach, strukturze, na ludziach, na systemach, na wszystkim tym, co jest w dojrzałej organizacji niezbędne.

No i etap sukcesji i siłą rzeczy kończy się na etapie gotowe do eksitu, czyli firma jest na tyle poukładana, że ktoś zerknął,

wewnątrz mógłby ją kupić i nie dostać zawału w czasie due diligence.

I co ważne, większość firm pomiędzy tymi czterema etapami nie porusza się prosto linią do góry.

To znaczy są okresy wzrostu, potem są okresy płaskie, potem jest wręcz spadek w dół na przykład, bo robimy jakieś inwestycje, przebudowy, wmiany liderów.

I to są momenty, w których firma mówi, no dobra, jednak nie da się jechać dalej po staremu, potrzebujemy coś totalnie pozmieniać.

I teraz bardzo często tym czymś, co trzeba totalnie pozmieniać, niestety jest sam prezes, sama osoba, która stoi na czele organizacji.

No bo te cztery etapy, ta zalążkowa, etap wzrostu, etap dojrzałości, etap sukcesji, potrzebują zupełnie innych kompetencji.

I teraz jeżeli rekrutowalibyśmy pracownika z zewnątrz do tych ról, to najprawdopodobniej do każdego z tych etapów potrzebowalibyśmy kogoś o...

w zupełnie innych kompetencjach.

A nagle, niestety, w przypadku prezesa, właściciela, to ten jeden człowiek i to tylko on musi to zrobić, musi się zmienić.

Etap pierwszy.

W tym etapie zalążkowym prezes jest człowiekiem od wszystkiego i to nikogo nie dziwi.

Mindsetem jest przetrwanie, a zadania są brutalnie proste.

Po pierwsze trzeba udowodnić, że model biznesowy istnieje.

Czyli ktoś naprawdę chce płacić za to, co ta firma będzie robić.

Po drugie, drugim zadaniem jest pilnowanie cashu.

Cash is king, wszyscy o tym wiedzą, natomiast bez pilnowania cashu jesteś po prostu entuzjastą, a nie przedsiębiorcą.

I to warto sobie zapamiętać.

Tak przynajmniej ja uważam.

I trzecie zadanie, które jest niewygodne, to jest robić wszystko, co trzeba, żeby dowieźć pierwsze sukcesy.

Na tym etapie minimalne procesy, minimalna struktura, wszystko rękami kilku ludzi.

W praktyce dzień wygląda tak, że prezes rano ogarnia sprzedaż, pierwsze lidy, w ciągu dnia dogląda produktu albo jakiegoś ważnego projektu, wieczorem wystawia faktury, odpisuje klientom, myśli jak dowieźć kolejny miesiąc, jest takim kurczę szwajcarskim scyzorykiem po prostu, sprzedawcą, marketingowcem, handlowcem, magazynierem, wszystkim.

I co do zasady to jest bardzo w porządku, bo na tym etapie to jest po prostu zdrowa rola.

Problem, który się pojawia, pojawia się wtedy, kiedy przedsiębiorca na tym etapie zostaje po prostu za długo.

I teraz po czym poznać, że przedsiębiorca został na tym etapie za długo?

Po pierwsze po tym, że firma już ma przychody, ale każdy słabszy miesiąc w ogóle boli jak nie wiem co.

Po tym, że szkolisz ludzi, ale finarnie wszystko i tak wraca do twojego biurka.

Po tym, że nadal w każdej większej sprzedaży jest prezes, przy każdym większym kliencie jest prezes.

I po tym, że nie potrafisz odpowiedzieć na pytanie, jak wygląda twój dzień bez używania nazwisk i tematów.

Jest takie w ogóle zdanie Druckera.

On kiedyś powiedział, czyli w pewnym momencie...

Efektywne robienie rzeczy, które nie powinny być robione, jest po prostu bez sensu.

To są rzeczy, których prezes nie powinien robić wcale.

Z drugiej strony patrząc, prezes, który na tym etapie buduje procesy, buduje jakieś wielkie struktury itd., to też trzeba przyznać, że jest to po prostu absurd.

Drugi etap wzrostu.

Ja rozumiem tak, że rolą prezesa jest bycie budowniczym.

I trochę...

proaktywny rozwój, ale już nie za wszelką cenę.

Model jest udowodniony, rynek reaguje, kasa się kręci i na wykresie to jest ten moment pomiędzy mamy model, a zarabiamy.

Czyli czasami jeszcze nie zarabiamy, ale jakie są tutaj zadania.

Po pierwsze, zadaniem prezesa jest maksymalizowanie tego, co działa na konkretnej grupie docelowej.

To znaczy przestajemy testować wszystko, tylko mówiąc prosto, zaczynamy powtarzać czy budować biznes dookoła tego, co już wiemy, że ma sens.

Tutaj zaczynamy budować procesy, procedury i rzeczy, które generalnie pozwalają generować i utrzymywać wzrost.

Jest tutaj setki odcinków na ten temat.

No i też to jest etap, na którym zaczynacie delegować decyzje na inny poziom, żeby firma nie rosła tylko na nadgodzinach prezesa.

Czyli mniej sam zamknę klienta, bo będzie szybciej, a więcej zbuduję proces i ludzi, żeby takich klientów zamykać setki, a nie dziesiątki.

I to jest moment, w którym kalendarz prezesa powinien znacznie mniej przypominać kalendarz najlepszego specjalisty w firmie, a coraz bardziej budowniczego, który buduje zespół i jakieś podstawowe procesy.

Myślę, że można na tym etapie poznać, że coś jest nie tak, jeżeli prezes dalej uczestniczy we wszystkich rozmowach sprzedażowych.

że każda decyzja wymaga akceptacji prezesa albo szefa, że ludzie też boją się podejmować decyzję, bo szef i tak to poprawi i w końcu zaczyna być coraz więcej chaosu i wąskich karteł, że nie zmieniłeś i zmieniłaś swojej roli jako prezesa.

W pewnym momencie okazuje się,

że granice zarządzającego stają się efektywnie sufitem całej tej organizacji.

Firma nie rośnie już tak jak rynek, nie rośnie tak jak możliwości tego rynku, tylko w praktyce rośnie tak, jak prezes jest w stanie przepchnąć rzeczy przez swój kalendarz.

I wtedy do niestety pojawia się skok, kolejny skok do już trzeciej roli tak naprawdę dzisiaj.

Bo na etapie dojrzałości CEO, prezes powinien być już architektem.

Kimś, kto dopieszcza core business, to co naprawdę przynosi zysk.

Kimś, kto ma procesy, które w dużej mierze są już poukładane i wiadomo jak płynie wartość przez tą firmę.

To jest ktoś, kto już ma zespół zarządzający ludzi, którzy ogarniają całe obszary biznesu bez obecności prezesa.

I to już jest też moment, w którym prezes nie pracuje w ciągłym trybie strażackim i nie musi gasić tysiąca pożarów.

I triki na tym etapie jest to, że to jest moment, w którym wartość prezesa przestaje polegać na tym, że jest najlepszym sprzedawcą, najlepszym rekruterem, najlepszym człowiekiem od technologii,

Tylko wartość pojawia się w tym, że potrafi zaprojektować system.

System, w którym wiele osób jest lepszych od prezesa w swoich dziedzinach.

I potrafi w ramach tego systemu ze sobą współpracować, wie za co odpowiada, wie jaką ma rolę, jaką ma odpowiedzialność i ten system generalnie działa.

Czerwone flagi na tym etapie to jest, wiecie, prezes, który wchodzi w detale, który powinien zostać na poziomie jego menadżerów na przykład, prezes, który nie ufa ani swoim dyrektorom, ani swoim ludziom, prezes, którego dyrektorzy i tak czekają zawsze na jego ostatnie słowo i przede wszystkim prezes, który kompletnie nie ma czasu na rozmowy o kierunku firmy, bo nieustannie jest w operacjach.

Jeżeli w dojrzałej firmie prezes dalej jest najlepszym sprzedawcą, najlepszym rekruterem i najlepszym człowiekiem od technologii, to nie jest superbohaterem niestety, tylko jest, to się ładnie nazywa, single point of failure.

To jest spółka niesprzedawalna, spółka, która w 110% zależy od prezesa i bez niego najczęściej, oprócz tego ile ma aktywów, to jest niewiele warta.

I etap czwarty, to jest etap sukcesu i exitu.

I tutaj prezes już wchodzi w rolę bardziej właściciela i inwestora.

Jego mindsetem powinno być reinwestowanie albo utrzymywanie status quo, ale już pilnując konkurencyjności, no bo bez tego to wszystko się zawali.

Natomiast co do zasady chodzi o to, że firma zarabia, jest uporządkowana i funkcjonuje bez prezesa dzień po dniu.

I główne zadania...

firmy już nie są na poziomie jak dowieźć target w tym miesiącu, tylko bardziej polega to na pytaniach co dalej z tym co już zbudowaliśmy, gdzie warto reinwestować nadwyżki, jak przygotować firmę do kolejnych 10 lat, ze mną albo beze mnie.

I do tej zasady to jest zupełnie inna praca.

To już nie jest taka typowa rola kogoś, kto buduje, czy właśnie jest architektem, tylko rola dosłownie inwestora, właściciela, a nie głównego operatora tego biznesu.

I teraz jak sobie spojrzycie na to z boku, to w sumie kształtują się cztery różne role.

przed chwilą omówione.

Pierwszą jest operator, czyli człowiek od wszystkiego, który dowozi wynik tu i teraz za wszelką cenę.

Drugą rolą jest budowniczy, który stawia zespół, pierwsze procesy i pierwszą strukturę.

Kolejną rolą jest architekt, który projektuje i rozwija system tak, żeby działał bez niego.

I na końcu jest czwarta rola, to właściciel, inwestor, który decyduje co dalej z firmą i z kapitałem, który ta firma produkuje.

I teraz to, co jest tricky, to to, że pieczątka przy wszystkich czterech rolach brzmi prezes.

I teraz jak tych czterech prezesów spotka się w jednym pokoju, to najczęściej operator słucha inwestora,

architekt coś dopowiada i obok budowniczy mówi coś ze swojej perspektywy.

Oni wszyscy w czwórkę, mając biznesy na zupełnie innych etapach, słuchają swoich wskazówek, potem wracają do swoich firm i robią absurdalne rzeczy.

Czyli na przykład operator, który powinien zwalidować model biznesowy, zajmuje się tworzeniem procesów i systemu, w którym to wszystko będzie działać, albo już w szczególności zachowuje się jak inwestor, no bo on już zbudował biznes i z niego wychodzi przecież, no bo już mamy tutaj pierwsze przychody.

To są cztery różne prace, cztery różne kalendarze, cztery różne zestawy zadań i pytań, które powinniście sobie zadawać rano.

I jeżeli jako prezes czujecie napięcie, to bardzo często bierze się ono właśnie z tego faktu, że firma jest na innym etapie niż ty, niż prezes, niż osoba, która ją prowadzi.

Czyli mentalnie jestem operatorem, ale firma potrzebuje architekta.

Albo już zaczynam kombinować jak inwestor, a zespół nadal potrzebuje, żebym był na dole i był z nimi jako budowniczy.

I powiem wam, że w sumie wielu prezesów chciałoby myśleć o tym, że te trudne decyzje dotyczą tego, kogo zwolnić z firmy.

Natomiast chciałbym powiedzieć, że najtrudniejsze decyzje to są te, którą wersję siebie powinienem zwolnić.

I to zwolnienie jest trudne, emocjonalne i nie jest proste.

I właśnie, dlaczego nie jest proste?

Bo to jest ciekawe.

Dlaczego tak trudno przychodzi prezesom zmienianie tej swojej roli?

Uważam, że po pierwsze dotyczy to tożsamości, to znaczy jeżeli budowałem przez lata swoje poczucie tożsamości na prowadzeniu firmy w określony sposób i na przykład byłem tym, który zawsze dowozi, no to nagle jeżeli mam odpuścić tę część zadań związaną z dowożeniem i na tym wisi cała moja tożsamość, to jest trochę śmierć tej tożsamości i co do zasady mózg tego nie lubi.

Mi kiedyś mądry psychoterapeuta powiedział, że mózg woli stary ból niż nową niepewność.

I uważam, że coś w tym jest, że paradoksalnie w kontekście zmiany roli to najczęściej przedsiębiorca jest swoim własnym największym wrogiem.

Po drugie, to jest taka sama zasada jak w kontekście zmian w organizacjach.

Dookoła prezesa jest system, który nagradza za stare zachowania.

Tego prezesa również.

I ludzie rzadko się nad tym zastanawiają, bo zwróćcie uwagę, że wszyscy ludzie dookoła, nawet jeżeli firma potrzebuje już prezesa na zupełnie innym etapie, to bardzo często firma przyzwyczaiła się do prezesa, do starych wersji prezesa.

że szef to zawsze ogarnie klienta, jak będzie źle.

Albo przyzwyczaiła się, że szef zna ten system najlepiej i ja tutaj nie będę nic eksperymentować, albo że szef to podejmie zawsze ostateczną decyzję.

I co do zasady, za każdym razem, jak taki szef wejdzie i uratuje sytuację,

no to dostaje mały zastrzyk dopaminy przecież, że beze mnie to by się nie udało.

A firma też dostaje wtedy bardzo jasny komunikat, że my nie musimy brać odpowiedzialności, bo szef i tak zawsze przyjdzie i to ogarnie.

A po trzecie, trudno zmienić swoją rolę, no bo jest brak czasu na myślenie albo na refleksję.

Kiedy prezes jest ciągle w środku akcji, ciągle gasi, nie ma kiedy usiąść i uczciwie się zapytać, czy to, co robię ma jeszcze sens na tym etapie firmy,

No to jak ma to zrobić?

Ta zmiana, co do zasady, zmiana roli prezesa musi się zacząć od uczciwego spojrzenia w lustro.

Ja to zawsze powtarzam o tym lustrze, ale powtórzę tu i teraz.

To znaczy do spojrzenia w lustro i zobaczenia prezesa.

co ja dzisiaj robię, czego robić nie powinienem.

Druga rzecz to są też, nazwijmy to, typowe zniekształcenia roli CEO.

I to nie są żadne naukowe wzorce, to są moje obserwacje i może któraś z nich wam przypasuje.

Natomiast ja bardzo często spotykam prezesa, którego nazywam super specjalistą wewnętrznie.

To jest taki CEO, który jest najlepszym handlowcem, konsultantem, najlepszym programistą i efektywnie firma rośnie tylko dlatego, że on gra na tej pozycji nieustannie.

I zawsze ten super specjalista w krótkoterminowo jest wszystko świetnie, natomiast długoterminowy z wąskim gardłem...

We wszystkim.

I to obojętnie na którym etapie rozwoju jest firma.

To zazwyczaj ten super specjalista nie potrafi wyjść z etapu wzrostu.

Ta organizacja jest wiecznie w trybie przetrwania, w trybie walczenia o zyski, bo nigdy prezes nie wyszedł z roli super specjalisty.

Drugi typ, który bardzo często spotykam, to typ, który nazywam roboczo ratownikiem.

To jest prezes, który wchodzi do gry dopiero, uwaga, dopiero gdy się pali.

Ludzie wieją,

albo będzie źle, to szef znowu przyjdzie.

I niektórzy specjalnie go nie informują, że się pali, że jest źle, no bo nie chcą, żeby przychodził, bo wtedy jest zły, nerwowy, czerwony, krzyczy na wszystkich.

Więc po co to komu?

Natomiast z drugiej strony, jeżeli szef zawsze przyjdzie i załatwi, no to siłą rzeczy to jest uzależniające i dla tego prezesa, i dla jego zespołu.

Czyli patrzcie, efekt pracy prezesa w roli wiecznego ratownika jest taki, że organizacja nie uczy się zapobiegać tym problemom,

Tylko uczy się czekać, aż prezes ratownik zejdzie na naszą linię frontu z sufitu.

No bo tak na co dzień to gdzieś tam pływa na kajcie albo coś tam robi.

I w sumie tego nie widzimy.

Trzeci typ, słuchajcie, to jest, nazywam go, nie wiem jak to ładnie powiedzieć, nazwiemy to mikroarchitekt.

Czyli taki prezes, który już się przekonał, że trzeba budować system, ale buduje ten system tak, jakby sam miał na nim pracować.

To znaczy wszystko jest tak szczegółowe i tak bardzo pod niego, że w sumie nikt poza tym prezesem nie jest w stanie w tym mentalnie tego udźwignąć.

To znaczy teoretycznie jest jakiś system, ale nikt go nie kuma.

To jest tak skomplikowane i tak dziwne i zbudowane właśnie pod prezesa, że po prostu nie da się tego zrobić.

No i oczywiście...

Czwarty bardzo typowy przypadek, no to jest wieczny wizjoner, czyli prezes, który uwielbia strategię, uwielbia wizję, uwielbia nowe pomysły.

Co kwartał ma nowy kierunek, co kwartał ma nowe hasło, co kwartał ma nowy projekt, ale organizacja za tym kompletnie nie nadąża.

To znaczy, zanim poprzednia decyzja zdąży zadziałać, jest już kolejna.

I w efekcie najczęściej ludzie po cichu i tak robią swoje.

Wizja żyje, słuchajcie, głównie w prezentacji.

No i tyle.

Jeżeli mówiłem o tych wzorcach, a wy myśleliście sobie, ok, to o mnie, świetnie.

Co do zasady, nie nagrywam tego odcinka, żebyście poczuli się z tym źle, tylko żebyście mogli złapać konkretny wzorzec i w pewnym sensie świadomie zdecydować, czy dalej chcecie go utrzymywać.

No i teraz, bo powiedziałem trochę o tych czterech rolach, ale jednak są rzeczy, które prezes musi robić niezależnie od etapu, na którym się znajduje organizacja.

Obojętnie, czy jest operatorem, budowniczym, architektem, czy właścicielem.

Wypisałem sobie cztery rzeczy, które zawsze są rolą prezesa, obojętnie na którym etapie żyje firma.

I pierwszym z nich jest kierunek, to znaczy odpowiedź na pytanie, dokąd i po co idziemy.

No bo co do zasady, nawet jeżeli masz strategów, konsultantów, dyrektorów, zarząd, nieważne, odpowiedzialność za kierunek nie zniknie z twoich barków tak długo, jak jesteś właścicielem bądź prezesem.

I teraz co do zasady też bardzo często, jeżeli prezes nie zdecyduje, jaki jest kierunek, to ktoś zdecyduje za niego.

Najczęściej albo rynek, albo przypadek, albo jakaś najgłośniejsza osoba w firmie i to zazwyczaj nie jest dobry kierunek tak swoją drogą.

Więc to pierwsza odpowiedzialność każdego prezesa na każdym etapie.

Drugą jest system, to znaczy jak my dowieziemy ten kierunek, to znaczy czy ta firma będzie zestawem pojedynczych bohaterów, czy będzie jakimś spójnym systemem, czy będziemy mieli jakieś procesy, struktury, jakiś rytm, czy będziemy wiecznie biegać i gasić pożary.

I tu nawet nie mam na myśli pisania procedur, bo mamy też tą pierwszą rolę operatora, tylko mam na myśli to, że na każdym z tych etapów prezes musi zadbać o to, czy na poziomie jakichś raptownych działań, czy na poziomie systemu, musi zadbać o to, że dowieziemy ten kierunek, który wybraliśmy w punkcie pierwszym.

Prezes jest odpowiedzialny za to, żeby mechanizm, żeby ta firma była mechanizmem, a nie tylko dobrą wolą ludzi.

Myślę, że to jest najlepiej powiedziane.

Trzecia rola to ludzie i kultura, to znaczy kto tę firmę niesie i jak my tutaj gramy w tej naszej firmie, bo kto siedzi przy stole decyzyjnym, jakie zachowania są nagradzane albo jakie są tolerowane.

czy budujemy wokół siebie ludzi, którzy mówią prawdę, czy takich, którzy mówią to, co chcemy usłyszeć.

No bo ta kultura, ona się zaczyna budować już na tym pierwszym etapie biznesu, ale to jest suma decyzji i reakcji prezesa od samego początku do samego końca.

To jest bardzo mocno, wykrowanie kultury jest bardzo mocno robotą właśnie właściciela, prezesa kogoś, kto ten biznes prowadzi.

I czwarta uniwersalna rola to kapitał i wynik.

Pytanie, czy to się opłaca teraz, czy to ma sens teraz, czy ma sens w przyszłości.

I nie chodzi mi o to, żebyście byli szefem finansów, tylko że rolą na każdym etapie jest rozumieć, jak ta firma zarabia, skąd się biorą pieniądze, jakie są w związku z tym też dookoła ryzyka.

I na koniec to prezes decyduje, czy właściciel, czy zysk idzie w dywidendę, w inwestycje, w ludzi, w technologię, czy w cokolwiek innego.

Innymi słowy,

że odpowiadacie za wynik nie tylko tego roku, ale też w pewnym sensie zdolność wygrywania tej firmy też za lat 2, 4, 5 czy 10.

Oczywiście jest tak, że różne role wymagają innej proporcji miksu powiedzmy tych czterech obszarów, natomiast co do zasady one nigdy nie znikają, te cztery obszary.

I tyle.

To znaczy, jakbym miał to podsumować, zanim Wam powiem o zadaniu domowym, które bardzo chciałbym, żebyście sobie przemyśleli, to podsumowałbym to tak, że firmy przechodzą przez etapy rozwoju i jedną z częstszych barier hamującą firmy przed tym, żeby przejść do kolejnego etapu jest sama osoba prezesa, właściciela, który te organizacje prowadzi.

To, co realnie robi, to, jakie realnie ma zadania.

Ja w tym odcinku to jest mój wymysł, wyszczególniam rolę operatora, budowniczego architekta i właściciela, czyli operatora to jest ten człowiek od wszystkiego, budowniczego, który stawia pierwszy zespół procesy i pierwszą strukturę, architekta to ten, który projektuje i rozwija system, który działa bez niego i na koniec właściciela, inwestora, czyli tego, który decyduje co dalej z firmą i z kapitałem.

I do tego dodaję wam te cztery uniwersalne role, które moim zdaniem każdy prezes nosi na sobie przez cały okres budowania biznesu.

Czyli kierunek, system, czyli jak dowieziemy ten kierunek, ludzie i kulturę, czyli kto te firmy niesie i jak tu się gra i na koniec kapitał i wynik, czyli to co robimy ma sens dzisiaj i czy będzie miało w przyszłości.

I teraz chciałbym was zachęcić do refleksji, do takiego właśnie zadania.

Po pierwsze, spróbujcie zdecydować, na jakim etapie jest Wasza firma.

Czy to jest ten etap zalążkowy, czy etap wzrostu, czy dojrzałości, czy już przygotowanie do eksitu.

I oczywiście nie chodzi mi o perfekcyjny model, chodzi mi o to, żebyście opisali na pierwszy rzut oka, na jakim etapie jest Wasza firma.

I teraz druga rzecz.

Wypiszcie 10 aktywności Waszych z kalendarza, największych z ostatniego tygodnia.

I teraz...

wypiszcie wszystko to, co było.

Czy to były rozmowy sprzedażowe, czy jakieś gaszenie pożarów, rekrutacje, spotkania jeden na jeden, dłubanie w systemach, analiza liczb, jakieś zarządy, obojętnie.

I to jak wypiszecie te 10 rzeczy z ostatniego tygodnia.

No bo słuchajcie, prawdę o was mówi wasz kalendarz, a nie to, co wy mówicie.

Prawdę o moich priorytetach mówi to, co mam w kalendarzu, a nie to, jakie mówię, że są moje priorytety.

a ja przynajmniej w to bardzo wierzę.

I do każdej z tych dziesięciu dużych rzeczy od ostatniego tygodnia dopiszcie sobie, czy ja robiłem coś jak operator, czyli robiłem coś, co mógł zrobić ktoś inny, jak byłby dobrze wdrożony, czy robiłem coś jak budowniczy zespoł albo procesów, czy byłem architektem systemu w tym zadaniu, czy zachowywałem się jak właściciel-inwestor.

I teraz nie komplikujcie tego, chodzi tylko o pierwsze skojarzenie.

A na koniec zróbcie sobie podsumowanie.

Ile macie O jak operator, ile macie B jak budowniczy, ile macie A jak architekt, ile macie W jak właściciel albo I jak inwestor.

I wybierzcie sobie z listy trzy działania, które chcecie robić więcej w najbliższym czasie.

tak, żeby one pasowały do waszej roli.

Jeżeli nie macie na tej liście działań, których chcecie robić więcej, to jest bardzo zła wiadomość, ale fajnie, że już o tym wiecie, więc wypiszcie nowe trzy działania, których powinniście robić więcej w najbliższym miesiącu, żeby to miało sens do aktualnego etapu waszej firmy.

I znacznie ważniejsze, wybierzcie trzy działania, których chcecie robić mniej albo całkowicie przestać je robić.

I to jest fajne narzędzie do refleksji.

Możecie sobie to wrzucić do notatek w telefonie i też możecie sobie wrzucić taki tydzień, który nazwiecie sobie, że to jest mój pierwszy tydzień w kierunku takiego właśnie mądrego prezesa, który robi to, co powinien, a nie to, czego w pewnym sensie wymaga ode mnie organizacja albo do czego przywykłem, albo co jest dla mnie komfortowe, albo w czym czuję się dobrze.

Powiem wam, że mam dziką satysfakcję, że nagrywam tę serię.

Bardzo dużo radości przyniosło mi przygotowanie tego dzisiejszego odcinka i takie rozkminy też w tym temacie.

O tym, że ta rola tego prezesa się zmienia, o tym, że jest inna na każdym etapie.

O tym, że są jakieś rzeczy, o które trzeba dbać na każdym.

I ostatecznie to proste zadanie, które serdecznie Wam rekomenduję, żebyście je zrobili.

No i cóż, zanim przejdę do podsumowania, to serdecznie proszę, napiszcie publicznie refleksję swoją z tego tematu.

Dodajcie hashtag YCEO, żebym mógł to znaleźć, albo wręcz oznaczcie mnie.

Dla tych, którzy nie mają w sobie tyle odwagi, zachęcam serdecznie do wiadomości prywatnych z refleksją z tego materiału.

No i też jeżeli macie pomysły na przyszłe odcinki albo na rzeczy, które w ramach tych 28 odcinków chcielibyście, żebym poruszył, to koniecznie dajcie mi znać prywatną wiadomość czy na Instagramie, czy na Linkedinie.

Na pewno ją przeczytam i bardzo możliwe, że odpowiem.

A tymczasem to tyle w części merytorycznej.

I zachęcam Was do wysłuchania podsumowania, gdzie jak zwykle kilka ogłoszeń.

No dobrze, to ja krótko w tych ogłoszeniach.

Jeżeli jesteście prezesem, który szukałby pomocy w urzaniu procesów, systemu, struktur, sprzedaży, marketingu, czy tych matów związanych z HR-ami, z finansami, to Wise Group powstało z myślą dla Was.

Jak wejdziecie na wisegroup.pl i tam wybierzecie bezpłatna konsultację, to to zawsze trafi do naszego zespołu, który najpierw zweryfikuje, w jakiej jesteście sytuacji i co warto zrobić w Waszym przypadku, a dopiero później skieruje Was do odpowiedniej osoby.

Drugie ogłoszenie jest takie, że uwaga, wystartowała premiera machiny B2B 2026, czyli naszego najbardziej, można powiedzieć, popularnego szkolenia, które uczy dwóch kluczowych tematów.

Tego jak pozyskiwać klientów i tego jak im później sprzedawać i to z B2B.

Jesteśmy w takim czasie, że przepisy się zmieniają, technologie się zmieniają, pojawia się AI i ta wiedza po prostu musi być aktualizowana.

I teraz jeżeli sami sprzedajecie albo chcecie zbudować procesy dookoła tego, jak sprzedawać, to zapraszam Was na machinę B2B.

Jeżeli natomiast macie zespół sprzedaży i chcielibyście wysłać go na takie szkolenie, to to jest szkolenie online.

Można je zrobić przy swoim komputerze.

Ono się odbywa pod koniec stycznia online.

Natomiast przy zakupie dzisiaj dostajecie dostęp do obejrzenia od razu do poprzedniej edycji.

Dostajecie dostęp na żywo i potem po dostępie na żywo dostajecie też nagranie tej styczniowej edycji, nawet jeżeli nie możecie na niej pojawić się osobiście.

Całość odbywa się na Zoomie i trwa 9 godzin.

Mamy 8 godzin merytoryki, a potem 1 godzinę Q&A.

Każdy dostaje dostęp do materiałów dodatkowych i każdy dostaje dostęp do grupy, na której można zadawać pytania oraz certyfikat.

Dodam, że dla kandydatów jest to certyfikat, który przynajmniej z naszego doświadczenia bardzo ułatwia znalezienie pracy, szczególnie wśród firm, które gdzieś tam kręcą się dookoła tego podcastu i dookoła Wise Group.

Także tak, link do machiny B2B226 wrzucam w opisie.

No i ogłoszenia na koniec.

Aktualnie szukamy kierownika biura obsługi klienta do Wrocławia, do firmy specjalizującej się w dostarczaniu szerokiej gamy komponentów technicznych z obszarów elektrotechniki, automatyki i elektroniki.

Do HireWise, do naszej WISE grupowej spółki szukamy specjalisty do spraw rekrutacji i to jest praca hybrydowa w naszym gliwickim biurze.

Możecie pomóc nam zdobywać najlepsze talenty na rynku.

Dla firmy specjalizującej się w tworzeniu oprogramowania SAS dla branży medycznej szukamy specjalisty do spraw partnerstw do pracy hybrydowej w Poznaniu.

I teraz uwaga, bardzo ciekawa rekrutacja.

Szukamy general managera do pracy hybrydowej w Warszawie dla firmy specjalizującej się w rozwiązaniach SAS i usługach związanych z MS Dynamics 365.

I dla branży nawozów rolniczych szukamy mobilnego przedstawiciela handlowego, który pracuje

będzie odpowiadać za sprzedaż aktywną i za pozyskiwanie klientów.

Tyle słuchajcie w tym odcinku.

Bardzo się ekscytuję, że do niego doszło.

Cieszę się, że powstała ta seria i mogę Wam powiedzieć, że kategorie tematów, które będziemy tutaj poruszać,

Będą ekstremalnie ciekawe.

Kategoria dzisiejszego odcinka to od taktyk do strategii.

W tej kategorii czekają nas jeszcze cztery odcinki.

W kolejnej kategorii będzie łącznie cztery odcinki.

Zakończymy kolejną kategorię na dziewięciu odcinkach.

Kolejny odcinek już za tydzień.

Koniecznie subskrybujcie ten podcast, żeby go nie ominąć.

Dzięki, kłaniam się.

Do usłyszenia.