Mentionsy

Ja się znam na Sales and Operations Planning, a wiadomo Sales and Operations Planning jakby

To nie jest taki proces, który w 100% zależy od handlowca.

Czasami to jest takie czucie właśnie właściciela, prezesa albo marketingowca, albo jest tak, że każdy handlowiec sobie zupełnie co innego komunikuje do klienta.

Często mamy takie wyzwanie, że to co jest na sztandarach

I teraz to jest ta perspektywa, którą często handlowcy mają, bo klient dzwoni i mówi, słuchajcie, potrzebuję 100 sztuk uszczelek, bo jak nie, to coś się wydarzy u mnie złego.

I operacje bardzo często się denerwują, mówią, Jezu, handlowcy znowu coś wymyślają, a to wynika właśnie z tego poczucia, że my w sprzedaży to już czujemy, jesteśmy współtwórcą tego, co u klienta się dzieje.

Więc my musimy pod klienta, a nie pod handlowca, a nie pod szefa operacji, a nie pod jakiegoś, wiesz, operatora maszyny szykować nasze procesy.

To znaczy, jeśli chcemy mieć EBIT na takim poziomie, to co musi się zadzić w poszczególnych liniach biznesowych, czego ma pilnować dyrektor sprzedaży, jakie wtedy kompetencje mogą być w obszarze handlowców do negocjowane ceny, a jakie muszą być do negocjowania już gdzieś tam, wiesz, u dyrektora albo i nawet wyżej i ile czego w danym worku, że tak powiem, linii biznesowej my potrzebujemy przynieść.

bo też widziałam takie sytuacje, w których zależało nam na linii X biznesowej, nie wiem, chcieliśmy sprzedawać strzelam grzałki przemysłowe, a handlowcy nam sprzedawali same smary, śrubki i różne inne rzeczy, tak żeby przejaskrawić przykład.

Ale utrudniają sytuację i ograniczają elastyczność sytuacji, kiedy my musimy zadziałać niestandardowo, bo coś niestandardowego się zadziało.

Handlowcy mają cele na, upraszczając bardzo mocno, na marżach, bo nam się co super opłaca i to fantastycznie działa przez ostatnie 10 lat, ale nagle zdarzyła się jakaś sytuacja, że my musimy więcej sprzedawać teraz rzeczy, które są dużo niższo marżowe, no bo...

I też z drugiej strony ciężko mi sobie wyobrazić sprzedawców, handlowców bez premii za wyniki.

najlepszy handlowiec ci wszystko sprzeda za najlepszą marżę, ale jeżeli wybuchną gdzieś koszty albo firma zdecyduje się na jakieś super inwestycje i nagle, wiesz, amortyzacja ci strzeli do góry, a produkcja nie dowiezie produkcji i te rzeczy do klienta nie wyjdą, no to premia też, mimo że facet czy babka wykonali po prostu najlepszą robotę w życiu.

Nie zbadałam tego jeszcze na liczbach, ale jak tak sobie myślę, wiesz o moich obserwacjach to tak, natomiast wśród handlowców się o tym w ogóle nie mówi i bardzo często taki handlowiec, kiedy już czuje to wypalenie po prostu zmienia pracę.

sprawiając, że kolejna jest troszeczkę łatwiejsza, tą dopaminę sobie uzyskuje poprzez zmianę organizacji, poprzez sprzedaż innych produktów, wejście do innej branży, więc jakby tak kombinują, tak jak patrzę sobie na karierę handlowców, żeby utrzymać się na wysokim poziomie.

Natomiast bardzo często jest tak, że tacy znudzeni handlowcy stają się bardzo złymi dyrektorami sprzedaży, niestety.

I oni pojadą z tym w teren i będą takimi świetnymi handlowcami jak ja.

też handlowcy są gdzieś, jak sobie popatrzysz na najbardziej atrakcyjne na świecie stanowiska, to handlowiec nie jest tym najbardziej atrakcyjnym stanowiskiem.

I ludzie też czują, niektórzy, że można być handlowcem do pewnego wieku.

W sensie, jak masz jeszcze do trzydziestki, to sobie możesz być handlowcem, jak masz trzydzieści pięć, to już powinieneś być dyrektorem, no a potem to już po prostu wiesz, chodzić po różnych organizacjach i tym dyrektorem być w różnych organizacjach.

Teraz mówię tak z młodego pokolenia, bo mamy przecież handlowców, którzy mają po 50-60 lat specjalizowanych.

Tak, tak, no wiesz, ja pracuję w sprzedaży bardzo długo, ale handlowcem już bym nie dała rady być tak, żeby codziennie jeździć do klientów.

To by było dla mnie zbyt męczące, więc jakby w tym sensie może nie czuję wypalenia i jakiegoś obrzydzenia do sprzedaży, bo wszyscy wiedzą, że ją kocham, ale no już bycie handlowcem nie jest czymś takim, co nawet energetycznie chciałabym po prostu wykonywać, ale właśnie zmiana branży często jest na przykład rozwiązaniem, że jak ktoś pracuje w takiej agresywnej sprzedaży o krótkich cyklach,

Ja się właśnie zakładając swój biznes to, że tak powiem, po założeniu dopiero sobie uświadomiłem, że ja się muszę zacząć uczyć być handlowcem w tym wszystkim.

Bo w procesie SNOP, Sales and Operations Planning, wszystko zaczyna się, bo tam planujemy sobie na 18 miesięcy do przodu, prognozy, czy na 12, czy w niektórych firmach na 36 miesięcy.

miałabym postawić tezę, to kto jest za to odpowiedzialny, to bym powiedziała, to prezes jest za to odpowiedzialny, bo to znaczy, że prezes być może też definicję źle rozumie, czym jest estymacja przychodów, a czym jest realizacja planu, a czym jest jeszcze plan i bardzo często jest jeszcze to jakby prezes i jest jeszcze ten strach przed deklaracjami ze strony dyrektora sprzedaży czy handlowców, bo oni nie potrafią w liczby.

Taka najprostsza rzecz, którą my możemy zrobić, a potem popracowanie w całej organizacji nad tym, żeby nikt nie winił handlowców za to, że ten produkt nie zostanie dowieziony, bo nie zostanie.

Muszę to Paweł powiedzieć, bo tak dokładnie planują dyrektorzy sprzedaży, czyli zbierają od handlowców, wiesz, ile sprzedaż, obcinają to o 30%.

albo 20% albo X i dopiero taką estymację, więc a handlowcy też myślą ile sprzedadzą, obcinają, więc zobacz ile razy to już jest obcięte w organizacji i potem mamy problemy w operacjach, więc no bardzo tak.

I też wracając do SNOP, jest taki koncept przy tworzeniu forecastu, żeby zrobić tak zwany forecast na unconstrained demand, czyli nieograniczony popyt.